Механизм принятия решений

      Разработка альтернатив. Следующий этап — разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе. Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях весьма полезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

  Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

          Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации (как показано в гл. 1) существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работникам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «сверху». Поэтому лучший способ согласования решения — привлечение работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не надо абсолютизировать: встречаются ситуации, когда это невозможно или не рационально и менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

  Управление  реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа. Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

  Контроль  и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Не следует  забывать, что решение всегда носит  временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений. Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

3. АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

   Рассмотреть аппарат управления организацией как  систему принятия и осуществления  решений — значит, исследовать структуру управления исходя из того, на основе каких форм, методов и внутриорганизационных связей реализуются в ней процессы принятия решений. Анализ аппарата управления на базе идей принятия решений вносит в дополнение к традиционным принципам формирования организационных структур ряд новых моментов³.

   Формирование  организационных структур управления весьма тесно связано с использованием концепции и основных понятий принятия решений. В этих условиях в качестве основного содержания процесса управления выступают принятие и реализация управленческих решений. Таким образом, процесс принятия решений реализует главную функцию аппарата управления. Причем управленческие ситуации и проблемы, требующие решения, носят, как уже подчеркивалось, комплексный характер и поэтому не замыкаются в пределах регламентированных функций того или иного структурного подразделения. Однако функционально дифференцированная структура управления не способствует оперативному и согласованному принятию решений, поскольку руководители и специалисты неохотно решают или вообще не решают задачи, находящиеся на стыке или выходящие за рамки какой-то определенной функции. Таким образом, поскольку в условиях современного менеджмента уже нельзя считать, что цель, содержание и последствия управленческого решения определяются только сферой деятельности того или иного подразделения, традиционная функциональная структура организации часто противоречит комплексному характеру управленческих проблем.

   С точки зрения системного подхода  и концепции принятия решений  организационные формы должны быть подчинены достижению поставленных целей и процессу решения связанных  с этим проблем, а организационную структуру управления можно определить как форму распределения решений и в то же время как совокупность органов, обеспечивающих их реализацию. Построить аппарат управления как организационный механизм принятия решений означает необходимость, во-первых, определить в нем местонахождение и сферу ответственности центров принятия решений по всему кругу организационных проблем и, во-вторых, наладить организационное взаимодействие на всех этапах процесса разработки, принятия и реализации решений. Такой подход позволяет учесть единство формальных и неформальных аспектов организационных структур (формальная структура организации не может полностью охватить процесс принятия решений по всем проблемам, особенно меж- и многофункциональным, поэтому в ходе его реализации имеют место постоянные неформальные изменения), а также отразить динамику организационных структур. Это отнюдь не отвергает идею иерархически упорядоченной структуры организации, не отрицает значения традиционного выделения линейных и аппаратных подразделений, установления системы подчиненности и т.п. Но в дополнение к этому необходимо четко определить, где реализуются последовательные стадии процесса принятия решений по основным видам возникающих в организации проблем. Итак, формирование аппарата управления как механизма принятия решений требует реализации следующих основных положений: в структуре управления организацией выделяются центры принятия решений, и ее декомпозиция на подразделения и элементы базируется на системе решений, а не на комплексе работ; формируются механизм организационного взаимодействия, схемы коммуникаций, отношения между членами организации на различных стадиях процесса принятия решений; налаживаются организационные формы и механизм контроля и координации выполнения решений. Выделение в организационной структуре центров принятия решений — весьма сложный вопрос. Он тесно связан с проблемой распределения полномочий и ответственности, с одной стороны, и с задачей распределения ресурсов — с другой. Формирование рациональной организационной структуры управления прежде всего должно дать точный ответ на вопрос: на каком уровне будут приниматься решения, направленные на реализацию тех или иных целей и устранение возникающих отклонений. Структура управления отражает одновременно два фактора: дифференциацию решений, обеспечивающих достижение системы целей организации и распределение полномочий на принятие решений. Иначе говоря, организационная структура должна отражать структуру принимаемых в ней решений.

  В достаточно крупных по масштабу организациях возникает, как известно, необходимость в делегировании полномочий, т.е. в передаче части решений в компетенцию менеджеров среднего или низшего звена. Если таким образом передается значительная часть принимаемых решений, то можно говорить о децентрализации управления. Централизация, так же как и децентрализация, не представляет сама по себе, вне конкретных условий, положительной или отрицательной характеристики системы управления, она всегда существует в большей или меньшей степени. Однако построение рациональных организационных форм требует нахождения определенного соотношения централизации и децентрализации. Для этого необходимо прежде всего оценить степень децентрализации в конкретной системе управления. Такая оценка может быть дана на основе коэффициента децентрализации решений  К_{дец = s/R,}

где: s — число решений, принятых на нижних уровнях иерархии;

R — общее число решений, принятых в организации за тот же период.

Чем ближе  данный коэффициент к 1, тем выше степень децентрализации.

  Однако  само по себе количество решений еще  мало о чем говорит, поэтому коэффициент  децентрализации должен быть дополнен оценками важности решений, принимаемых  на нижних ступенях управления, и степенью самостоятельности последних.

Важность  решений можно количественно  оценить по затратам, связанным с  их реализацией. Что касается степени  самостоятельности, то ее можно оценить  качественно, основываясь на характере взаимоотношений с вышестоящими уровнями.

   Информационный  аспект. На каком уровне иерархии существуют наиболее благоприятные условия с точки зрения оперативности и качества решения? Этот фактор требует предоставления полномочий тому уровню, который обладает максимумом оперативной информации по данной проблеме. Вместе с тем необходимо, чтобы решение не только принималось быстро, но и обладало высоким качеством. А так как качество решения во многом определяется качеством информации, использованной для его разработки, то это также требует наделения полномочиями того уровня, который обладает наиболее объективной, достоверной, не искаженной многочисленными передачами информацией.

   Экономический аспект. Означает необходимость учитывать:

   • наличие необходимых для реализации решения ресурсов;

   • материальную мотивацию работников соответствующих подразделений в принятии и реализации оптимального (с точки зрения интересов организации в целом) решения.

   Социальный  аспект. Современная организационная культура предполагает участие работников организации в принятии решений и формирование демократического стиля руководства.

Как видим, информационный и социальный аспекты  принятия решений требуют децентрализации  процессов принятия решений, однако экономический фактор — ресурсы, находящиеся, как правило, в распоряжении менеджеров высшего уровня, может сделать это невозможным. Поэтому, формируя структуру управления, необходимо не только четко определить в ней центры принятия решений, но и наделить их соответствующими ресурсами, обеспечивающими выполнение принимаемых решений. В этом случае вышестоящая ступень иерархии распоряжается уже не всеми, а лишь определенными резервными ресурсами. Кроме того, необходимо использование методов мотивации, побуждающих работников каждого уровня управления стремиться к максимально самостоятельному решению проблем, находящихся в их компетенции и наиболее эффективному использованию ресурсов.

3.1. МЕТОДЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ И ОПТИМИЗАЦИИ РЕШЕНИЙ

  В процессе разрешения сложных проблем  с целью усиления способности  менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, арсенал которых принято делить на два основных класса: методы моделирования; методы экспертных оценок.

  Методы  моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

  Разработка  и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования — довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов: постановка задачи; определение критерия эффективности анализируемой операции; количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию; построение математической модели изучаемого объекта (операции); количественное решение модели и нахождение оптимального решения; проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации; корректировка и обновление модели. Количество всевозможных конкретных моделей почти также велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны. Подробное их рассмотрение выходит за рамки настоящего учебника и является предметом специальной учебной дисциплины, поэтому назовем лишь наиболее распространенные типы моделей.