Лекции по "Менеджменту"

КОНКУРЕНТНЫЕ  ПРЕИМУЩЕСТВА

 

Конкур-е преимущ-ва – хар-ки, кот-е создают для предпр-я опред-ое превосходство над конкур-ми.

Они могут относиться к продукту и к доп-м услугам, сопровождающим базовый продукт (к  формам произв-ва, сбыта, продаж).

Такое превосходство  явл-ся относит-м, т.е. опред-ся сравнен-м с конкур-м.

Конкур-е преимущ-ва делятся на два вида:

• более низкие издержки;
• дифференциация.

Низкие издержки отражают способность предпр-я разраб-ть, выпускать и продавать продукт с меньшими затратами, чем у конкур-в.

Дифференциация – способность обеспечить покуп-ля уникальной и/или большей ценностью в виде нового кач-ва прод-а, особых потребит-х св-в или послепродаж-го обслужив-я.

Источники получ-я конкур-х  преимущ-в:

• новые технологии;
• измен-я структуры и ст-ти отдельных элем-ов в технолог-ой цепочке произв-ва и реализ-и тов-а;
• новые запросы потребителей;
• появление нового сегмента рынка;
• изменение правил игры на рынке.

Особый источник –  инф-я о своем бизнесе плюс профессион-е навыки, позвол-е добывать и обрабатывать подобную инф-ю так, что конечным продуктом обработки  оказыв-ся реальное конкур-е преимущ-во.

Пять сил конкуренции  Портера

БАЗОВЫЕ КОНКУР-Е  СТРАТЕГИИ (БКС)

 

Базовые конкур-е стратегии должны быть опред-ны по основным и по побочным продуктам – в размере каждого года стратег-й перспективы.

Существует две базовые конкур-е стратегии:

1. лидерство по издержкам;
2. дифференциация.

В комбинации с рыночными  сферами БКС делятся на 4 вида:

1. Лидерство по издержкам на всем рынке;
2. Дифференциация на всем рынке;
3. Фокусированное лидерство по издержкам;
4. Фокусированная дифференциация.

Схема выбора базовой  конкурентной стратегии.

1. Опред-ть показатели, по кот-м будет производиться сравнение;
2. Выбор главных и основных конкурентов;
3. Определить конкур-е преимущ-ва и отставания в разрезе конкур-в.
4. Выбор БКС.

Для принятия решения  по БКС составляется таблица.

На конкретном рынке исп-ся только одна БКС для конкретного продукта.

 

АНАЛИЗ СТЕЙКХОЛДЕРОВ

Стейкхо́лдер — в узком: лицо, имеющее долю в уставном капит-е предпр-я; в шир-м: 1-о из физ/юр лиц, заинтер-х в финн-ых и иных результ-х деят-ти компании: акцион-ов, кредит-ов, держателей облигаций, членов органов упр-я, сотрудников, клиентов, общ-ва, правит-ва.

Методы построения отнош-й с внеш-ми стейкхолдерами (покуп-ли, поставщ-и, конкур-ы, гос учреж-я, обществ-е организ-и, профсоюзы и финн-е посредники).

1-й закл-ся в устан-и партнерских связей со стейкхолдерами. Цель - построение таких отнош-й, чтобы для стейкхолдера было более выгодно действ-ть в интер-х компании, т.к. он достигает и собств-х интер-в.

2-й - защита организ-и от неопределен-ти посредством исп-я приемов, предназнач-х для стабилиз-и и прогноз-я воздействий: маркет-е исслед-я, создание спец-х отделений, контрол-х сферы интер-в стейкхолдеров (контроль за эколог-й безоп-ю), обеспеч-е согласительных процедур, реклама и связи с обществен-ю и т. д.

Внутренние стейкхолдеры - менедж-ы, служ-ие, владельцы и совет директоров. Их интересы противоречат друг-другу (желание персон-а больших зарплат — потребность в сокращ-и издержек). Эти противоречия можно решить за счет увязыв-я интер-в разных групп (построение сис-мы мотивации завязанной на результат деят-ти компании).

Устан-е приоритетов относительно различных групп стейкхолдеров позвол-т опред-ть, какое им следует уделять вним-е во время разраб-ки плана упр-я корпор-ей, выработки стратегий. Высокоприоритетные стейкхолдеры имеют большее эк-е и полит-е влияние на организ-ю. Они должны получить гл приоритет при стратег-м план-и, т.к. оказыв-т большее влияние на неопределен-ть деловой окруж-й среды, с кот-й приходится иметь дело фирме.

АНАЛИЗ МАРКЕТИНГА

 

Охватывает все процессы, связанные с план-м произ-ва и реализ-и прод-и и вкл-ет:

>стратегию продукта;

>стратегию ценообразования;

>стратегию продвижения  продукта на рынке;

>выбор рынков сбыта  и систем распределения продукции.  При обследовании процессов маркет-га выдел-ся объекты анализа:

-доля рынка и конкурентосп-ть  продукции предпр-я;

-разнообразие ассортимента и качество продукции;

-рыночная демографическая статистика (выявление влияния демограф-х изменений, возрастной или половой структуры на изменение потребностей);

-послепродажное и предпродажное обслужив-е;

-эффект-ть сбыта, рекламы и продвижения товаров;

-прибыль от различных товаров и услуг;

-концентрация продаж на нескольких продуктах или нескольких покупателях;

-эффективность каналов сбора информации о рынке;

-жизненный цикл прод-в  предпр-я и возможность расшир-я продаж;

-каналы распределения: количество, охват, контроль;

-имидж и репутация товаров;

-ценовая политика, гибкость в установлении цен;

-можем ли мы обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты;

-подвержена ли прод-я сезонным колебаниям спроса и в какой мере.

 

АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВА

 

Входят: изгот-е продукции; снабжение и ведение складского хоз-ва; обслужив-е технолог-го парка; исследов-я и разработки. В ходе анализа должны быть получены ответы на вопросы:

>может ли предпр-е производить товары/услуги по более низкой цене, чем ее конкуренты;

>какой доступ имеет  предприятие к новым материалам, зависит ли она от единственного  или ограниченного количества  поставщиков;

>является ли производственный аппарат предприятия современным, хорошо ли он обслуживается;

>направлена ли политика  закупок на снижение величины  материальных запасов и времени  изготовления заказа (длительности  производственного цикла);

>Обладает ли предприятие  эффективной системой контроля качества?

С этой целью анализируются все стадии произв-го процесса, эффект-ть исп-ия всех видов ресурсов, выявл-ся неисп-ые возможности и резервы сниж-я издержек произ-ва. Особое внимание удел-ся затратам на приобрет-е сырья; эффект-ти исп-я произ-ых мощностей; степени вертик-й и горизонт-й интеграции произв-ва; эффект-ти цикла «разработки - проектирование - производство»; рацион-ти исп-я патентов, торговых марок; защите коммерческой тайны.

 

 

АНАЛИЗ ФИНАНСОВ

 

Фин-й контроль имеет преимущества. Выявляются источники и сами проблемы: тенденции в финн-й деят-ти носят устойчивый хар-р; сост-е финн-в отражает положит-е и отрицательные стороны хозяйствования.

Финансовый контроль имеет и недостатки. Разрыв между временем проведения финн-го анализа и временем возникновения финансовой ситуации бывает большим, что не позволяет принять своевременные меры по оздоровлению финансов.

В процессе финансового  анализа изучается:

>возможность получения  краткосрочных и долгосрочных  кредитов:

>возможность использования альтернативных финансовых стратегий;

>величина и структура  капитала предприятия в сравнении  с показателями в отрасли и  конкурентов;

>структура и величина  налогов;

>работа с собственниками  имущества предприятия, инвесторами  и акционерами;

>эффективность контроля над издержками.

АНАЛИЗ ПЕРСОНАЛА

Этапы:

1)Привод-ся хар-ка состава и структуры персон-а. Дается оценка измен-й, произошед-х в структуре персон-а за анализ-й пер-д.

2)Анализ исп-я кадр-о потенц-а предпр-я. Исп-ют показ-ли комплексной оценки раб-в, получ-е в результ-е провед-я аттестации. Цель - выявить соответствие/несоотв-е факт-го ур-ня труд-го потенц-а необход-му и степень исп-я труд-го потенц-а. Результ-м недоисп-я имеющ-ся труд-го потенц-а раб-в может быть недоисп-е фонда раб-о врем по вине раб-в, слабая мотив-я раб-в, неудовлетвор-ть раб-й из-за отсутствия возмож-ей для проф-о роста.

3) Анализ текуч-ти кадров —изуч-е текуч-ти с кол-й и кач-й стороны. Прич-ы текуч-ти кадров:

 а) связан-е с семейно-быт-ми обстоят-ми;

 б) с неудовлетвор-ю раб-в; услов-ми труда;

 в) с наруш-ми  труд-й дисциплины.

4) Анализ эффект-ти исп-ых методов набора персон-а. Эк-я эффект-ть оценив-ся с пом-ю соизмер-я затрат и результ-в. Эффект-ть сис-мы набора может хар-ть ее экономичность, т. е. достиж-е опред-го резул-та с мин-ми затр-и.

6) Анализ системы мотив-и. Рекоменд-ся проводить по двум направл-м:

1. Выявл-е мер, кот-е  примен-т руков-во для повыш-я  эффект-ти труда.

2. Анализ оценок раб-ми  ур-ня удовлетвор-ти различными элементами производств-ой деят-ти.

АНАЛИЗ ИМИДЖА И КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Этапы:

1. Анализ текущ-о внутр-го имиджа компании. Внутр-й имидж компании – представл-я раб-в, руков-ва фирмы и акцион-в об организ-и. Исследов-е внутр-го имиджа предполаг-т анализ факторов: лидерские качества руковод-ля; видение; офиц-я политика организ-и; корпорат-я культ-а; реклама, товары и услуги; проф-е ценности; имидж отрасли; деят-ть конкур-в.
2. Анализ текущего внешнего имиджа компании. Составляющие внеш-о имиджа: кач-во услуг, имидж торг-й марки, имидж страны, имидж конкур-в, предыд-й опыт общения с компанией и ее товарами и услугами, реклама, имидж посредников, офиц-я полит-а компании.
3. Анализ целевой аудитории с точки зрения ее восприятия имиджа компании. Гр. целев-й аудитории:

1. Нормат-е гр (правит-во, акционеры и т.п.) диктуют и регул-т нормы деят-ти организ-и.

2. Функцион-е гр (сотрудники, поставщ-и, дистрибьюторы, реклам-е и маркет-е агентства, юр-е и консалтинг-е фирмы) - аудитория, прямая работа с кот-й занимает наибольшее время у корпорации. Непосредственно воздействуют на повседневн-ю деят-ти организ-и.

3. Диффузные гр (журналисты, общ-ва  по защите прав потреб-ей и  т.п.) - особый тип корпорат-й аудитории,  кот-й проявляет интерес к организ-и, когда дело касается защиты прав 2-х людей.

4. Потребит-и. Различные типы потреб-ей желают получить от организ-и различные наборы преимуществ или решений их проблем. Для удовлетвор-я эти потребностей, организ-я должна предложить для каждого потреб-я специфич-й набор (товар, цена, стимулирование, дистрибуция, качество обслуживания).

SNW – АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ

SNW - аббревиатура англ-х слов, кот-е означают: S- Strength - сильная позиция (сторона), N -Neutral - нейтральная позиция, W - Weakness- слабая позиция (сторона). В кач-ве нейтральной позиции лучше фиксировать среднеры-е сост-е для конкр-й ситуации. Для победы в конкур-й борьбе может оказ-ся достаточным сост-е, когда конкр-е предпр-е относит-но своих конкур-в по всем, кроме 1-й, ключевым позициям или факторам наход-ся в сост-и N (нейтр-я) и только по 1-у фактору - в сост-и S (сильная).

Стратегический SNW- анализ внутренней среды
	Наименование стратег-й позиции	Качественная оценка позиции
		S сильная	N нейтр-я	W слабая
	Стратег-я предпр-я
1	Бизнес		*
2	Оргструктура		*
3	Финансы		*
3.1	Кредитн. политика		*
4	Маркетинг			*
5	Персонал			*
6.	Спос-ть лидировать	*

После SNW – ан-за опр. гл достоинства кот. основ-ся на эффект-м сочетании ресурсов: 1)осязаемые (физ. активы, фин-е активы и опр-ют технич-ю компетенцию предпр-я); 2)неосязаемые (не связан-е с людьми активы)- торговая марка, месторасполож-е, имидж, престиж; 3)неосязаемые челов-е ресурсы (спец. знания, опыт, известн-ть управл-й команды).