Лекции по "Менеджменту"

Решает 2 стратег-х вопроса:

1. Достиж-е какой рын-й позиции надо формир-ть как цель для данного бизнеса.
2. В какой бизнес в стратег-м пер-е надо направлять инвест-и кот-е формул-ся за счет 2-го бизнеса.

Темп   роста
Высокий	ТД	З
Низкий	С	ДК	Доля рынка
	Низкая	Выс-я

Размер круга опр-ся: по прибыли, по используемым активам, по товарам. Порядок прохождения стадий: «трудные дети» - «звезда» - «дойная  корова» - «собака».

ДИНАМИЧЕСКИЙ ПОРТФЕЛЬ МАТРИЦЫ БКГ

Портфель может быть:

1. Сбаланс-м (сочет-ся продукты, испытыв-е потребность в капитале, с подразделениями, имеющими избыток в капитале): 2-3 наимен-я «дойные коровы»; 1-2 – «звезда»; 2-3 – «трудные дети»; 2-3 – «собака».
2. Несбаланс-м.

Хар-ка динамики корпорат-го портфеля  (Ошибка! Источник ссылки не найден.) позвол-т точнее опред-ть возможную стратегию развития предпр-я:

(1) – новатор (надо инвест-ть в НИОКР, т. е. на развитие и поддерж-е прод-а);

(2) – последов-ль (на рынке доминирует лидер, предпр-е приним-т агрессивную стратегию наращив-я рынка);

(3) – неудача;

(4) – перманентная посредственность (не удается увелич-ть долю рынка; «трудные дети» и «собака» – выводятся из портфеля).

 

МАТРИЦА МАК- КИНСИ АВС.

Эта матрица для позиционирования предпр-я на рынке.

В1	А2	А1
С1	В2	А3
С3	С2	В3

А-победитель; В-промежуточн.; С-проигравший.

Каждый бизнес можно  отображать в виде круга, размер кот-о пропорцион-н емкости рынка. Интегральные оценки опред-ся показ-ми.

Показ-и оценки конкур-о статуса:	Показ-и оценки привлекат-ти рынка:
1.ОДР 2.Разброс по приб  относит-но осн-х конкур-в 3.Способ-ть конкур-ть по цене и кач-ву. 4. Технолог-е преимущ-ва 5. Маркет-е преимущ-ва 6.Ур-нь мен-та. 7.Знание потреб-ля и рынка. 8. Охват ключ-х сегментов. 9. Гибкость. 10. Имидж. 11.Исп-е ПМ	1. Диверсификация 2.  Объем рынка. 3.Чувствит-ть рынка к ценам. 4. Склонность к сезон-ти 5. Влияние поставщиков 6. Ур-нь конкур-и, чувст-ть  к тов-заменит-м. 7. Типы интеграции в отрасли. 8. Барьеры входов-выходов. 9. Отрасл-й ур-нь приб-ти. 10. Воздейс-е внеш-й среды.

 

По этим факторам осущ-ся интеграционная оценка.

А1-лидер, проблема: сохранить позиции через инвест-и. А2- не явл. Лидером; самое гл-е выявить слабые стороны и осущ-ть целевые инвест-и. А3- главн.: - четкое опред-е сегментов рынка.

С1 – может ра-ть если min риск, или следует уйти. С2 – уход не предусмотрен; м.б. слияние, интеграция, продажа – попытка удержать конкр. Позицию. С3 – возможны 3 ситуации: -За счет силь-х сторон выйти в В2. –Ликвид-ть бизнес. -Отказ-ся от инвест-й и выжидать. В1 –перейти в позицию победителя. В2- избират-е инвест-е в очень приб-е направл-е. В3 – короткие инвест-и, получ-е приб в короткое время.

ПОКАЗАТЕЛИ ОЦЕНКИ КОНКУР-ГО СТАТУСА

1.  Одр

2.Разброс по приб относит-но осн-х конкур-в

3.Способность конкур-ть по цене и кач-ву.

4. Технологические преимущества

5. Маркетинговые преимущества

6.   Уровень менеджмента.

7.   Знание потребителя  и рынка.

8.Охват ключевых сегментов.

9.Гибкость.

10.Имидж.

11.Использование произ-х  мощностей

 

ПОКАЗАТЕЛИ  ОЦЕНКИ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ РЫНКА

Оценка рыночной привлекательности (конъюнктуры) подразумевает под  собой изучение возможностей рынка, сложившейся на рынке экономической  ситуации, которую характеризуют: соотношение между спросом и предложением, уровень цен, товарные запасы, портфель заказов и иные экономические показатели.

Показатели привлекательности  рынка:

1. Оценка рынка и  рыночных показателей.

- размер рынка

- темпы роста рынка 

-Диверсификация

- средняя рентабельность

- динамика рентабельности

2. Сравнительный анализ  и рыночная привлекательность

- стабильность спроса, наличие сезонности

- платежеспособность  потребителей

- давление конкурентов

- давление, регулирование  государства

- угроза появления товаров-заменителей

- давление потребителей

- давление поставщиков

-Типы интеграции в  отрасли

  -Барьеры входов-выходов.

  -Склонность к сезонности

 

 

 

МАТРИЦА ADL LC

Предназначена для позиционир-я  предпр-я (прод-а) на рынке и опред-я  оптим-го пути развития из 3-х наиболее вероятных. Хар-ка конкур-х позиций: Слабая – предпр-е само выжить не может, нерентаб-но, нет конкур-х преимущ-в, нет приб. Прочная – есть приб, своя ниша, без доп-х усилий не может улучшить свое сост-е. Заметная – есть свои особен-ти, преимущ-ва, возмож-ти для улучш-я ситуации. Сильная – есть сильные конкур-е преимущ-ва, самост-я стратегия без учета повед-я конкур-в. Ведущая –заним-т лидер, без оговорок.

 

 

Р – возмож-ть реинвест-я  приб; Пр – приб-е позиции.

Возможные траектории: 1– выживание; 2– избират-е развитие; 3-  естественное развитие.

Критер-и позиционир-я:-Хар-ки рынка (размер, доля), -воздействие на рынок потреб-лей, -сезонность; -факторы конкур-и; -степень интегрир-ти предпр-я; -фин-эк-е факторы (пределы инвест-й, барьеры входа/выхода, ур-нь ПМ).

Используется для стратегии диверсиф-и предпр-я.

Рождение – быстрый рост продаж  без прибыли. Развитие – быстрый рост продаж с прибылью. Зрелость – max объём продаж, max прибыльность, положительный поток. Спад – объём продаж снижается, прибыльность есть, но снижается.

 

 

ПРОДУКТОВО-МАРКЕТ-я  СТРАТЕГИЯ

Продуктово-маркет-я стратегия —подсис-ма стратегии предпр-я, кот-я нацелена на анализ, разраб-ку и прин-е стратег-х реш-й по номенкл-ре, ассорт-ту, Vу произ-ва, кач-ву и реализ-и прод-в на различных рынках. Продуктово-маркет-я стратегия явл-ся ключ-й стратег-й развития предпр-я.

Первый шаг – утвержд-е 2-х базовых классифик-в по прод-у (товару, услуге).

Этапы развит-я предпр-я по продукту(формализов-й метод).

• анализ общего сост-я конкур-го рынка на кот предпр-е реализ-т свои продукты. Резуль-т этого этапа–аналит-й док.
• По каждому прод-у устан-ся лидеры рынка в виде конкр-го наимен-я тов-а на тактич. и стратегич. Пер-ы; резуль-т – 2 перечня с комментариями.
• Сравнит-й ан-з всей номенкл-ры реальных и потенц-х прод-в и лидеров рынка на  тактич. и стратегич. Пер-ы; рез-т – оценка конкур-сп-ти прод-в в отнош-и лидеров.
• Опр-ся конкр. ниши рынка, в кот. пред-е считает себя конкур-сп-м; рез-ат – полное опис-е ниш, с опис-м приорит-го перечня тов-в.
• Устан-ся сис-ма приоритетов по реальн. и потенц. тов-м предпр-я на  тактич. и стратегич. перспек-ву.
• Опр-ся сис-ма конкр., реальных и потенциальных преимущ-в кот-е необход-о сохранить или создать при заверш-и конкур-й программы.

 

КЛЮЧЕВЫЕ  ВОПР ПРОДУКТОВО-МАРКЕТ-Й СТРАТЕГИИ

Первич-й ур-нь продуктово-маркет-й стратегии предполагает ответы на вопросы:

1.  Что за прод-я  будет производ-ся?

2.  Кому продавать?

3.  Где продавать?

4.  Как  предпр-е  устан-т цены (явл-ся ценовым лидером или следует за конкур-ми)?

5.  Как цены конкурируют сейчас и будут конкур-ть в будущем?

6.  Какова стратегия  продвиж-я прод-а на соответствующих рынках?

ГЛАВНЫЕ И  ОСНОВНЫЕ КОНКУРЕНТЫ

Относительно конкретного  продукта его конкуренты-продукты, а также соответствующие конкуренты-организации (компании) делятся на главных и основных.

Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет конкретный рынок. Главными среди основных товаров по отношению  к данному продукту на конкретном рынке явл-ся те, кот-е претендуют на роль лидеров.

Для выявления конкур-в по продуктам и по компаниям важно разобраться с понятием частного и интегрального конкурентного преимущества.

Конкур-е преимущества продукта могут быть:

• частными, или отдельными, т.е. превосходить продукт-конкурент по какому-то одному или нескольким конкретным свойствам/параметрам;

• общими, или интегральными, т.е. представлять собой определенную комплексную (интегральную) оценку по всем основным параметрам, характеризующим  данный продукт и продукт-конкурент как сопоставимые системы.

КОНКУРЕНТНЫЕ  ПРЕИМУЩЕСТВА

Конкур-е преимущ-ва – хар-ки, кот-е создают для предпр-я опред-ое превосходство над конкур-ми. Могут относ-ся к прод-у и к доп-м услугам, сопровождающим базовый продукт (к формам произв-ва, сбыта, продаж).

Такое превосходство  явл-ся относит-м, т.е. опред-ся сравнен-м с конкур-м.

Конкур-е преимущ-ва делятся  на два вида: -более низкие издержки; -дифференциация.

Низкие издержки отражают способность предпр-я разраб-ть, выпускать и продавать продукт с меньшими затратами, чем у конкур-в.

Дифференц-я – способность обеспечить покуп-ля уник-й и/или большей ценностью в виде нового кач-ва прод-а, особых потребит-х св-в или послепродаж-го обслужив-я.

Источники получ-я конкур-х  преимущ-в:

• новые технологии;
• измен-я структуры и ст-ти отдельных элем-ов в технолог-ой цепочке произв-ва и реализ-и тов-а;
• новые запросы потребителей;
• появление нового сегмента рынка;
• изменение правил игры на рынке.

Особый источник –  инф-я о своем бизнесе плюс профессион-е навыки, позвол-е добывать и обрабатывать подобную инф-ю так, что конечным продуктом обработки оказыв-ся реальное конкур-е преимущ-во.

Конкур-е преимущ-ва высокого ранга (патентован-я технол-я, репутация предпр-я, связи с клиентами) можно удерживать более длительное время.

Достиж-е преимущ-в  выс-го порядка возможно при условии долговрем-х кап. влож-й.

ТРАФАРЕТНЫЙ МЕТОД ФОРМИР-Я ПРОДУКТ-ГО ПРОФИЛЯ

 

Наименование	Факт 2007	План 2008	Прогноз 2009
Традиц-е прод-ы
А
В
Новые продукты
С
D

1. в табл-у запис-ся перечень прод-в, согласно классифик-ру по прод-у;

2)устан-ся сис-ма приоритетов: 1-макс-я концентр-я рес-в предпр-я; 2- необход-й мин-м (достаточное кол-во); 3- остаточный принцип (вплоть до консервации); 3)ранжир-е внутри приоритета 1. Производ-ся соглас-е мнений всех заинтер-х сторон, а после присваив-ся название продуктовый профиль предпр-я на текущ-й год и перспек-ву (план и прогноз), 4) SWOT/SNW-анализ по продукт-му профилю, по продукту, по группе. В резуль-е получим продукт-й профиль на текущий год и перспек-ву и полный перечень. SWOT-анализ по продукт-у профилю – оценив-ся прод-я предпр-я вцелом.

На каждую из сторон груп-й  спец-в и каждого члена группы заполн-ся табл-а самост-но в теч-е 20 мин. Провод-ся опрос и соглас-е мнений всех членов команды. В конце дается заключ-е приним-ся ли перечень в виде продукт-го профиля на текущ-ю и предстоящ-ю перспективу.

SNW- анализ

Наименование	Факт			План			Прогноз
	S	N	W	S	N	W	S	N	W
Традиционные
Новые

 

SWOT- АНАЛИЗ ПО ПРОДУКТУ. SNW- АНАЛИЗ ПО ПРОДУКТУ.

SWOT- анализ по продукту

1. Сильные	2. Слабые
3. Возможности	4. Угрозы

Начин-ся с силь-х и  слабых сторон: оценив-ся с точки  зрения ср-го потреб-ля данного продукта. Возможности и угрозы для развития данного продукта во внешней среде. В результате приходим к профилю предприятия.