Лекции по "Менеджменту"

СУЩНОСТЬ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

 

Стратег-й мен-т - процесс принятия и осущ-я стратег-х реш-й, центром кот-го явл-ся стратег-й выбор, основан-й на сопоставлении собственного ресурс-го потенциала с возможностями и угрозами внеш-го окруж-я.

Функции:

• План-е – прогноз-е, разраб-ки стратегии и бюджетир-е. Производ-ся анализ внеш-х и внутр-х факторов среды с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Формул-т миссию бизнеса, опред-т перспективы развития и разраб-т стратегию.
• Организ-я – формир-е буд-го потенциала предпр-я, соглас-е структуры и сис-мы упр-я с выбранной стратег-й, создание корпорат-й культ.
• Координация – согласов-н-е стратег-х реш-й различных ур-ней.
• Мотивация – разраб-ка сис-мы стимулов, побуждающих к достиж-ю поставлен-х стратег-х результ-в.
• Контроль - заблаговременно опред-ть надвиг-ся опасности, выявлять ошибки и отклон-я от принятых стратегий.

Гл цель стратег-го упр-я  – развит-е потенциала и поддержание способности предп-я к выжив-ю и эффект-му функцин-ию в условиях нестабильной внешней среды.

3 основных вопроса,  которые решает стратегический  менеджмент:

1. В каком положении  предприятие находиться сегодня?

2. Где и в каком  состоянии хочет оказаться в  будущем?

3. Каким способом добиться  желаемого результата?

 

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГ-ГО МЕНЕДЖМЕНТА

Этапы	Срок	Основные подходы
Бюджетирование	1900 - 1950 гг.	бюджетно-финансовый контроль, текущий контроль доходов и расходов
Долгосрочное планирование	1950-I960 гг.	управление на основе экстраполяции, прогнозные оценки на несколько  лет, выявление факторов, ограничивающих "рост предприятия
Стратегическое планирование	1960-1985 гг.	управление на основе предвидения, анализ внешних и внутренних факторов, реагирование на изменения
Стратегический менеджмент	1985 г. - по наст. Вр.	использование стратегии как основного инструмента управления: внедрение стратегических решений, влияние на изменение внешней среды

 

Бюджетирование - состояние  финансовых бюджетов по статьям расходов на краткосрочный период с ориентацией  на внутренние показатели предприятия.

 

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ  РЕШЕНИЯ

 

Стратегические  решения - упр-е реш-я, ориентированные на будущее, связанные со значит-й неопред-ю, связанные с вовлечением достаточно больших ресурсов, имеют долгосрочные последствия.

Примеры: реконструкция предпр-я; организац-е измен-я на предпр-и; выход на новые рынки сбыта, выпуск новой продукции.

Особенности:

*носят инновационный характер;

*направлены на будущее;

*не вес альтернативы определены;

*требуют значительных финансовых  вложений;

*требуют серьезных знаний;

*субъективны;

*имеют долгосрочные последствия;

*необратимы.

Стратегия - деловая концепция предприятия на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить предприятию конкурентные преимущества в достижении целей. 15 лет. Смену стратегии может повлечь: смена руководства, вмешат-во каких-либо сторонних организаций (например, контрольной проверки), угроза смены владельца предприятия (собственности) и др.

 

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ  ЕДИНИЦЫ БИЗНЕСА

 

Стратегическая  единица бизнеса (СЕБ) - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии предприятия в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Появилась с повышением значения имиджа предприятия и невозможностью формировать единую стратегию для различных, не связанных друг с другом видов деятельности (бизнес-единиц).

Критерии для определения  СЕБ:

- определенный круг клиентов и заказчиков; - самостоятельно планируют и осуществляют производственно-сбытовую деятельность;

-деятельность бизнес-единиц основывается на основе прибылей и убытков.

ТИПЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

В зависимости от ур-ня принятия реш-й выделяют три типа стратегий:

1. Корпоративная или портфельная (описывает общее направление роста предприятия и развития его производственно-сбытовой деятельности). Опред-ся продуктовая стратегия. Задачи:

>балансировка портфеля (набор работ и услуг, которые  предлагает предприятие);

>распределение ресурсов  м/ду хоз-ми подраздел-ми;

>выработка решений по изменению структуры корпорации (изменение внутренней структуры, возможность слияния с конкур-ми, поставщиками).

2. Деловая - направлена на обеспеч-е долгосрочных конкур-х преимуществ конкретного направл-я или хоз-го подраздел-я. Задачи:

>опред-е принципов и методов конкур-и на конкретном рынке;

>определение вариантов продвиж-я товаров;

>опред-е способов реализации товаров.

3. Функцион-я – разраб-ся функцион-ми отделами на основе корпорат-й и деловой стратегии. Основная задача - разработка стратег-х реш-й по достиж-ю стратег-х целей функцион-х подраздел-й.

*маркетинговая

*финансовая

*производственная

*стратегия управления  персоналом.

Формир-е стратегий  возможно снизу вверх и сверху вниз.

ЭТАПЫ СТРАТЕГ-ГО МЕН-ТА

Этапы: анализ, выбор и реализация стратегии.

I. Анализ – прослежив-ся внеш-е цели предпр-я, выявл-ся наиболее важные стратег-е факторы.

Стратег-е факторы – направл-я развит-я вн-й среды. Имеют большую вероятность реализ-и и высокую вероятность влияния на функционир-е предпр-я.

Основой стратег-го анализа явл-ся SWOT-анализ: анализ вн-х и внут-х факторов среды. Цель SWOT нейтрализ-ть угрозы, исп-я возможн-ти, слаб стороны преодолеть и перевести в сильные, возмож-ти реализ-ть в виде сильных сторон. Выбранная стратегия должна способствовать усил-ю имеющ-ся конкур-х преимущ-в и создан новых.

2. Выбор одной из лучших альтернатив.
3. Реализ-я – разраб-ка программ и бюджетов в долгоср-м и краткоср-м пер-х.

Повышенное внимание удел-ся рес-ам.

Этапы в развернутом  виде.

	Миссия и цели
Диагн. Внутр. Ср	Стратег. Анализ	диагностика внешн. среды
	Корпорат-я стратег
	Стратег-я програм действий
	Реализация
	Страт-й контроллинг

МИССИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Миссия - наиболее общая цель предпр-я как конкурентосп-й структуры, представленная в наиболее общей ф-ме и четко выраж-я основную причину сущ-я предпр-я.

Опред-е миссии должно вкл-ть следующие моменты:

*провозглашение ценностей  и убеждений;

*продукты (услуги), кот-е  предпр-е будет производить;

*рынок, на котором  предприятие работает;

*способы выхода на  рынок;

*ключевые технологии, которые будут использоваться;

*стратегические принципы  развития или финансирования.

Этапы формир-я миссии:

1. Выяснение намерений

*опред-ся на пол  года, год ближайшие задачи.

*сост-ся задачи на 3 года.

*задачи на 5-10 лет.

*задачи на 20 лет.

2. Лексический этап.

Сделать, стать, достигнуть.

Миссия д.б. достижима, должна нравиться сотрудникам, не противоречить  моральным принципам. Наличие миссии позволяет собственникам договориться о приоритетах. Партнерам и поставщикам  определить место, которое займет предприятие на рынке, сотрудникам почувствовать себя командой и получить моральный стимул. Потребителям следить за продукцией удовлетворяющих их нужды. Обществу в целом понять социальное назначение.

 

 

КРИТЕРИИ КАЧЕСТВА ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ

 

Когда цели определены, их нужно исследовать на предмет качества. Главными критериями здесь являются следующие.

1) Макс-но возможная конкретность целей. Чем более конкретно сформулир-на цель, тем легче ее достичь.

2) Цели должны быть рассчитаны на приемлемый ур-нь усилий работников. Достиж-е целей не должно быть слишком легким процессом, это означало бы, что фирма недоисп-ет свой потенциал. Однако усилия не должны быть и чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация.

3) Гибкость целей и корректировка.

4) Измеримость целей.

5) Сопоставимость целей. Сопоставимыми должны быть:

- цели из различных ключевых пространств, т.е. показ-ли приб должны соответствовать росту продаж;

- цели внутрифирм-й иерархии целей, каждая из кот-х должна соответств-ть цели более высокого ур-ня. Важной частью работы менеджера явл-ся правильная разбивка целей на подцели. Это должно быть сделано так, чтобы достиж-е каждой отдельной подцели приводило к достиж-ю общей цели организ-и.

 

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА SWOT- АНАЛИЗА

Метод SWOT (сила, слабости, возможности, угрозы) – 1-н из методов оценки внеш-й и внутр-й среды предпр-я.

Исп-ся в стратег-м анализе и опред-и конкр-х перспектив предпр-я. Предпр-е выявл-т и оцен-т собствен-е силь-е и слабые стороны, и опред-ет возмож-и и угрозы внеш-й среды.

СВОТ-матрица заполн-ся по результ-м анализа значим-ти факторов внеш-й среды и явл-ся 1)итог-ым результ-м анализа факторов внеш-й и внутр-й среды предпр-я, 2) исходным пунктом для разраб-ки стратегии предпр-я.

Анализ внеш-й среды  отраж-т возмож-ти и угрозы в общей таблице SWOT-анализа.

	SWOT-анализ предприятия
	Сильные	Слабые
1		1
	Возможности	Угрозы
1		1

Анализ внеш-й среды  позвол-т выявить факторы, кот-е содействуют/препятствуют коммерч-му успеху предпр-я.

Возможности – положит-е тенденции и явления внеш-й среды, кот-е могут привести к увелич-ю Vа продаж и приб.

Угрозы – отрицат-е тенденции, кот-е могут привести при отсутствии соответствующей реакции к значит-му снижению Vа продаж и приб. Для облегчения анализа среду предпр-я делят на 3 ур-ня:

1. Дальняя внеш-я среда (эк-ка, технол-и, соц услов, полит)
2. Ближняя внеш-я среда (конкур-ы, потреб-ли, поставщики)
3. Предприятие.

SWOT-анализ оценивается по 5-ти функцион-м обл-тям: 1.маркет-г, 2.произв-во, 3.фин-ы, 4.персонное, 5. культура и имидж фирмы.

ОБЩИЙ АНАЛИЗ ВНЕШ-Й СРЕДЫ ПРЕДПР-Я

 

Внеш-я среда дел-ся на: 1.Микросреда – ближ-я внеш-я среда, 2.Макросреда – даль-я внеш-я среда.

Анализ внеш-й среды  начин-ся с анализа даль-го внеш-го окруж-я и провод-ся PEST-методом (Полит, Эк-ка, Соц сфера, Технол-и).

Порядок проведения PEST-анализа:

1. Исслед-е полит-х факторов.
2. Исслед-е эк-го аспекта даль-й внеш-й среды.
3. Исслед-е соц-го аспекта.
4. Анализ потребит-го фактора.

Полученные результ-ы  в зависим-ти от направл-ти влияния  опред-ся либо в «угрозы», либо в «возмож-ти».

При анализе ближ-й  внеш-й среды рассматр-ся: рес-сы предпр-я (рынок раб. силы, капитала, технол-й, поставщиков); потреб-ли; конкур-ы. Исслед-ся лица, заинтер-ые в работе предпр-я (стейкхолдеры). Особое вним-е удел-ся анализу отрасли.

Типы внешней среды:

1. Изменяющаяся среда (наиболее распростр.).
2. Враждебное окруж-е, если отрасль в рамках жесткой конкур-и (автомоб.).
3. разнообразное окружение (для глобального бизнеса).
4. Технич-ки сложная среда (изделия и технол-и очень быстро устаревают)