Лекции по "Финансовому менеджменту"

 

• определение производственной программы на базе информации о текущем и ожидаемом состоянии основных фондов;

 

• определение себестоимости выпуска продукции, соответствующей заданной производственной программе;

 

• оценка программы сбыта по видам, являющаяся результатом маркетинговых исследований и исходящая из заданной рентабельности и складывающейся себестоимости производства;

 

• разработка финансового плана компании, на основании которого производятся оценки потока наличности, определяются возможности улучшения структуры оборотного баланса и определяются объемы средств, которые реально могут быть отправлены на капиталовложения;

 

• многосторонняя итерационная увязка показателей, связанных между собой (объемы производства и объемы сбыта, капиталовложения и наличный объем источников капиталовложений). В случае, если такая сбалансированная увязка достигнута, тактический план готов, если ни один из возможных вариантов не удовлетворяет заданным на первом этапе критериям, решается вопрос о пересмотре этих критериев и процесс повторяется

 

Полученный таким образом план текущей деятельности является основой для корректировок плана реализации проектов, который приводится в соответствие с объемом капитальных вложений, реально выделяемых в предстоящем плановом периоде.

 

Стратегическое планирование

 

На этом уровне планирования формируется стратегический план развития, в котором определяются основные направления долгосрочного развития Компании на 5-10 лет вперед. Для работы над стратегическим планом в составе экономического управления должна быть выделена специальная группа сотрудников, которая будет заниматься преимущественно этим вопросом.

 

Созданию стратегического плана развития предшествует:

 

• Сравнительный анализ потенциальной эффективности всех воспроизводственных и инвестиционных альтернатив (варианты перераспределения средств, высвобождающихся в результате реструктуризации производственных мощностей, для более эффективного их использования, также должны рассматриваться в ходе общего анализа инвестиционных альтернатив). Таким образом данная стадия анализа позволяет осуществить выбор наиболее эффективной с экономической точки зрения системы производства продукции.

 

• Анализ рыночных возможностей Компании (рыночных альтернатив), ее перспектив выхода на новые рынки сбыта и соответствующие, им инвестиции (в сбытовую сеть, рекламу, транспортные магистрали и так далее), что, в результате, дает оценку возможностей сбыта продукции Компании.

 

На стадии разработки стратегического плана, рассмотрение вариантов развития должно охватывать максимально широкое поле возможных направлений развития компании, как в производственной, так и в сбытовой области.

 

Инструментом долгосрочного инвестиционного планирования является экономико-математическая модель воспроизводственного процесса в Компании. Исходными данными для построения модели служат прогноз, с одной стороны, и оценки возможного эффекта от вложений в те или иные направления деятельности в будущем, с другой. На выходе модель представляет прогноз финансовых потоков, связанных с различными вариантами распределения средств между воспроизводственными и инвестиционными альтернативами, т. е. различные варианты инвестиционной программы. При выборе оптимального варианта прежде всего учитывается соответствие порождаемого им денежного потока долгосрочным финансовым интересам Компании или стратегическим целям. При этом, могут приниматься во внимание желательный график оплаты задолженности Компании, целевой уровень рентабельности производственной деятельности и другие обстоятельства

 

При разработке стратегического плана развития в числе прочего анализируются долгосрочные экономические последствия политики. Это позволяет оценить вклад такой политики в реализацию стратегических целей Компании. Результаты, полученные с ориентацией на стратегические цели Компании, в дальнейшем уточняются с учетом долгосрочных соображений, а также соображений, связанных с обеспечением оптимальной загрузки мощностей

 

Подготовленный стратегический план развития должен быть рассмотрен коллективным органом ("Экспертным советом"), состоящим из представителей различных направлений деятельности компании (финансистов, плановиков, сбытовиков, производственников представителей филиалов и т.д.). Рекомендованный Экспертным советом вариант плана рассматривается и утверждается руководством Компании. В том случае, если план не утвержден, он возвращается на доработку (или переработку) в Экономическое управление с соответствующими замечаниями и, минуя Экспертный совет, вновь представляется руководству на утверждение

 

Результатом стратегического планирования является принятый руководством стратегический план развития Компании, являющийся базой для разработки планов более низкого уровня (тактического, в первую очередь).

50. Задачи организации бюджетирования на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

2 См.: Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс: В 2 т. / Пер. с англ. под ред. В.В. Ковалева. СПб.: Экономическая школа, 1997. Т. 1. С. 37.

3 См.: Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2001. С. 403.

4 См.: Шарп У., Александер Г., Бэйли Дж. Инвестиции: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1999. С. 990.

5 Реформа бухгалтерского учета. Федеральный закон «О бухгалтерском учете». Шестнадцать положений по бухгалтерскому учету 11-е изд. изм. и доп. М., 2002.С..35.

6 Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я.  Санкт-Петербург, 1999.С. 374.

1 Регламент предоставления кредитов юридическим лицам Сбербанком России и его филиалами. М., 1997. С.56-60.

1 Хан. Д.Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича  М., 1997. С. 340.

2.Коласс Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы / Пер. с фр. Под. ред. проф. Я.В. Соколова. М.,1997. С.139.

3  См: Бланк И.А.. Основы финансового менеджмента. Киев., 1999. Т.2.С.129-158.