Лекции по "Бизнес планирование"

Первопричиной того, что толчок началу реинжиниринга  дается с вершины организации, является отсутствие на нижних уровнях широкого видения проблем, которого требует  реинжиниринг. Их знания и опыт в основном ограничены индивидуальными функциями и распространяются на подразделения, в которых они работают. Они могут видеть очень отчетливо, вероятно лучше, чем кто-либо другой, отдельные проблемы, от которых страдают их подразделения, но им сложно увидеть процесс в целом и осознать, что источник их проблем кроется в негодном общем механизме функционирования организации. Менеджеры низовых подразделений воспринимают мероприятия по приростному улучшению процессов более охотно, чем реинжиниринг, поскольку они могут осуществлять эти незначительные улучшения ничего не меняя в своем привычном кругозоре.

Вторая причина  состоит в том, что любой бизнес-процесс  неизбежно пересекает внутриорганизационные  границы и поэтому никакой  менеджер среднего звена не может иметь достаточных полномочий, настоять на том, чтобы этот процесс был преобразован. Масштабность решаемых задач неизбежно выходит за рамки подразделения, на которое распространяется сфера влияния такого менеджера. Помимо прочего, часть менеджеров среднего звена, на которых будут воздействовать последствия реинжиниринга, безусловно опасается, что радикальные изменения в существующих процессах «урежут» их власть, влияние и полномочия. Эти менеджеры вложили много сил в развитие существующей практики ведения дел, и потому будущее компании, в неявной, а иногда и в явной форме, может противоречить интересам их собственной карьеры. Они, боятся перемен, поскольку новые правила ведения дел им не ясны. Если возникает угроза разрастания радикальных изменений «снизу», то менеджеры среднего звена могут воспрепятствовать им и «задушить» их. Только сильное лидерство руководства компании заставит этих людей принять преобразования, которые несет с собой реинжиниринг.  

 

10. Назначьте    кого-либо,    не    понимающего    сути    реинжиниринга, руководителем реинжиниринговых мероприятий. 

Лидерство высшего  руководства является необходимой  предпосылкой для успешного проведения реинжиниринга, но не каждый руководитель высшего звена отвечает этому  требованию. Лидером реинжиниринга должен стать тот, кто понимает его суть и целиком связывает с ним свое будущее. Лидером реинжиниринга должен быть тот, кто ориентируется на действия и ценит связь между производственными и финансовыми результатами. Только ориентированный на процессы высший управляющий, способный мысленно целиком охватить всю цепочку операций по созданию добавленной стоимости — от разработки концепции продукта до его продаж и послепродажного обслуживания — может возглавить реинжиниринговые мероприятия. Старшинства в управленческой иерархии и полномочий недостаточно; равным образом лидеру реинжиниринга необходимо понимать его суть и иметь здравый смысл,

11. Урежьте ресурсы,  выделенные на реинжиниринг. 

Законы термодинамики  утверждают, что нельзя получить что-либо задаром. В нашем контексте, это означает, что компания не может добиться крупных прорывов в своей деятельности, сулимых реинжинирингом, если не инвестирует своих ресурсов в программу его осуществления. К наиболее важным компонентам этих инвестиций относятся время и внимание лучших работников компании. Осуществление реинжиниринга нельзя возлагать на непрофессионалов и бездельников, которым больше нечем заняться.

Реинжиниринг  требует также непосредственного  и персонального участия высшего  руководства. Равно как реинжиниринг не может развиваться «снизу», так и его проведение не может быть передано на низшие уровни организации. Высшие управляющие не должны лично осуществлять реинжиниринг. Они могут привлечь помощников и единомышленников, но не должны перекладывать на них ответственность за реинжиниринговые мероприятия. Реинжиниринг должен быть личным проектом руководителя организации со всеми связанными с этим обязанностями. Проведения ежеквартальных обсуждений результатов деятельности компании здесь недостаточно. Команда высших менеджеров должна регулярно вкладывать усилия в управление всеми реинжиниринговыми проектами, которые осуществляются в компании, и в мониторинг их реализации.

Выделение скудных ресурсов на реинжиниринговые мероприятия тоже сигнализирует организации, что руководство не считает их крайне важным делом. Это подталкивает работников к тому, чтобы их игнорировать или препятствовать им, полагая, что со временем компания сменит курс и откажется от реинжиниринга.  

 

12. Похороните реинжиниринг среди приоритетов корпорации. 

Мы говорим  компаниям, что если они не поставят реинжиниринг на первое место в своей  шкале приоритетов, им следует полностью  отказаться от него. Если внимание и энергия руководства рассредоточены по различным мероприятиям или программам, лишь одной из которых является реинжиниринг, последнему не будет уделено достаточно серьезного внимания. А без постоянной заботы руководства сопротивление изменениям и инерция — тенденция, свойственная людям и организациям, продолжать выполнять привычные им функции — приостановит реинжиниринговые мероприятия. Только если работники осознают, что руководство привержено реинжинирингу и сосредоточивает на нем усилия, уделяя ему постоянное и повышенное внимание, они смирятся с его неизбежностью.  

 

13. Рассредоточьте  энергию  по  многочисленным  реинжиниринговым проектам. 

Реинжиниринг  требует заостренного внимания к  себе и, кроме того, огромной дисциплины, означающих, что компании должны концентрировать  свои реинжиниринговые мероприятия  в любой момент времени на небольшом количестве процессов. Когда организация хочет сделать слишком многое одновременно, это, по всей видимости, приведет ее в тупик, а не вдохновит. Обслуживание клиентов, исследования и разработки, продажи — все эти операции могут нуждаться в радикальном перепроектировании, но ничего подобного не произойдет, если руководство, не обладая исключительными управленческими навыками, попытается энергично взяться за них одновременно. Имеющиеся у руководства время и возможности ограничены, а потому реинжиниринг не получит требуемой решительной поддержки — руководителям придется переключаться с одного проекта на другой.  

 

14. Сумейте не отличить реинжиниринг от других программ усовершенствования бизнеса компании. 

От чего многие компании, к сожалению, не страдают, так это от недостатка программ усовершенствования бизнеса. Поскольку для компаний наступают все более трудные времена, быстро растет число панацей, избавляющих от всех проблем. Специализирующиеся на проблемах бизнеса средства массовой информации переполнены идеями и программами улучшения механизма функционирования компаний. Назовем некоторые из них: улучшение качества, стратегическое приспособление к изменениям хозяйственной среды, установление «правильных» размеров компании, создание взаимоотношений клиентов и поставщиков, инновации, наделение работников полномочиями. Обычно действие этих программ рассчитано на непродолжительный срок. ... Более того, если компания действительно серьезно выполняет другую программу совершенствования бизнеса (например, внедряет систему комплексного управления качеством), тогда необходимо со всей тщательностью позаботиться о точном определении места реинжиниринга по отношению к этой другой программе. В противном случае возникнет неразбериха, и огромные усилия будут направлены на бессмысленную разрушительную борьбу за приоритет.  

 

15. Сконцентрируйте     внимание     исключительно     на     перепроектировании. 

Реинжиниринг  не исчерпывается лишь перепроектированием  бизнес-процессов. Он также предполагает воплощение новых моделей процессов в реальность. Различие между преуспевающими в реинжиниринге и неудачниками обычно состоит не в сравнительном качестве их идей, а в том, как они претворяются в жизнь. Что касается неудачников в реинжиниринге, то для них он никогда не переходит из стадии замысла в реальные действия.  

 

16. Постарайтесь осуществить реинжиниринг безболезненно для всех. 

Афоризм о том, что для приготовления омлета предварительно необходимо    разбить    яйца,    очень    подходит,    когда    мы    говорим    о реинжиниринге. Было бы приятно сказать, что реинжиниринг есть выигрышная для всех программа, из которой каждый извлекает выгоду. Это было бы приятно для всех, но это была бы ложь. Реинжиниринг не приносит выгоды каждому. Некоторые работники имеют имущественный интерес в существующем механизме функционирования компании, иные в результате реинжиниринга потеряют работу, а другие после его проведения могут почувствовать себя некомфортно на своем рабочем месте. Попытка ублажить каждого — безнадежная затея, которая либо низведет реинжиниринг до программы приростных улучшений, либо отложит его осуществление на будущее.  

 

17. Отступайте,               когда люди сопротивляются изменениям, порожденным реинжинирингом. 

То, что люди сопротивляются изменениям, не должно никого удивлять, особенно тех, кто несет в компании ответственность за проведение реинжиниринга. Сопротивление является неизбежной реакцией на крупное изменение. Однако первый шаг в управлении сопротивлением — это подготовиться к нему и не позволить свернуть реинжиниринговые мероприятия.

Мы слышали, как некоторые руководители говорили, что реинжиниринг провалился в их компаниях из-за сопротивления людей  изменениям. Это подобно высказыванию о том, что второй закон Ньютона  — об инерции движения — является главной причиной автомобильных аварий. Причиной аварий является не закон Ньютона, а неумение людей внимательно следить за тем, что приводит к столкновениям автомобилей. Подобным же образом неспособность руководителей предвидеть неизбежное сопротивление работников, вызванное реинжинирингом, и своевременно подготовиться к нему есть истинная причина неудач,  

 

18. Растягивайте реинжиниринговые мероприятия. 

Реинжиниринг  вызывает состояние стресса у  каждого работника компании, и  растягивание сроков его проведения продлевает этот дискомфорт. Наш опыт показывает, что компании вполне хватило бы 12 месяцев, чтобы перейти от формулирования «Доводов в пользу начала действий» к испытанию прошедшего реинжиниринг процесса. Если растянуть этот период, то люди станут нетерпеливыми, растерянными и будут сбиты с толку. Они придут к выводу, что реинжиниринг — это очередная бесплодная программа, и предпринятые усилия будут безрезультатны.

Безусловно, помимо тех направлений действий, которые  мы только что перечислили, существуют и другие, ведущие к неудачам в реинжиниринге. Люди удивительно неистощимы в поисках новых способов провала реинжиниринга. Однако одно обстоятельство предопределяет все отмеченные нами трудности. Это — роль высшего руководства в осуществлении реинжиниринга. Если реинжиниринг терпит неудачу, безразлично, что является непосредственным поводом для этого, поскольку к определяющей причине может быть неизменно отнесено неадекватное понимание высшими менеджерами сущности реинжиниринга или неумелое руководство им. Реинжиниринг всегда рождается в костюме управляющего и слишком часто в нем же умирает.

Несмотря  на возможность потерпеть неудачу, нас подбадривают многочисленные успехи в реинжиниринге. Организации, которые подходят к реинжинирингу с пониманием его сути, преданы его идеям и отличаются сильным исполнительным руководством, обязательно достигнут в нем успеха. Выгоды от успешного реинжиниринга велики как для проводящих его компаний, их менеджеров и работников, так и для американской экономики в целом. Время для колебаний прошло, настало время активных действий. [4]»  

 

4. Резюме 

 

1.   При разработке регламентов процессов мы рекомендуем сразу разрабатывать описания «как должно быть». 

2. «Следует иметь в виду, процедуры и процессы, описанные в учебниках по управлению качеством, часто отражают идеальную, а не реальную ситуацию. В работе по совершенствованию важно отталкиваться от реальной ситуации, чтобы суметь выделить проблемные области [1]» 

3.  Изменения процессов могут быть следующего вида:   

 

• анализ и делегирование полномочий руководителей сотрудникам, выполняющим процесс;

• перераспределение функций между процессами;

• согласование процессов по входам/выходам.  

 

4. Делегирование полномочий применяется в случае, если владелец процесса построил такую систему управления процессом, при которой он вынужден принимать множество решений нижнего уровня, то его время будет распыляться на незначительные решения в ущерб наиболее значимым. 

5.  Перераспределение функций производится в экономически обоснованных случаях, когда:   

 

• Функция передается из одного процесса в другой в связи с тем, что большую часть работы эта функция выполняет для второго процесса.

• Аналогичная функция создается в двух процессах из-за того, что существующая является «узким местом».

6. Рецептов реинжиниринга, которые гарантировали бы желаемый 
результат, не существует

7. Если вы знаете правила и избегаете ошибок, вы с высокой степенью 
вероятности достигнете успеха. Более того, при осуществлении 
реинжиниринга одни и те же ошибки могут повторяться. [3]

 

 

 

6.  Вопросы к Блоку 3.3

Вопрос №1. Почему целесообразно сразу создавать  описание процессов «как должно быть»?

Ответ №1. Во-первых, получить описания процессов, полностью соответствующие текущей деятельности, практически весьма затруднительно.

Во-вторых, за время, которое потребуется для тщательного  описания процессов «как есть», в  организации уже многое успеет поменяться, и полученные описания перестанут соответствовать процессам.

В-третьих, по ходу описания процессов у выполняющих  эту работу руководителей и сотрудников  возникает множество идей о том, как можно улучшить деятельность по процессам. Если откладывать все  эти идеи «на потом», добиваясь  более точного описания «как есть», то рано или поздно желание изменять процесс к лучшему, у сотрудников исчезнет.  

 

Вопрос №2 Какие  виды реструктуризации бизнес-процессов  вы знаете?

Ответ №2 К видам  реструктуризации процессов относятся:

•         делегирование полномочий руководителей сотрудникам, выполняющим процесс;

•         перераспределение функций между процессами;