Лекции по "Бизнес планирование"

На практике в первую очередь руководители ставят задачу разобраться, как идет работа и где теряется эффективность. При  этом предполагается, что полученный комплект моделей бизнес-процессов  будет использован в дальнейшем в целях автоматизации. Кроме  того, из моделей хотят получить информацию о существующей системе документооборота и внести в нее необходимые изменения.  

 

Можно выделить несколько характерных особенностей формулировок постановки задач у  руководителей верхнего уровня на данном этапе:

1. Размытость формулировок, нечеткость определений.
2. Отсутствие четких критериев достижения целей проекта.
3. Отсутствие понимания того, что будет делаться дальше с полученным комплектом моделей бизнес-процессов.

 

  

Сами по себе, модели бизнес-процессов инструментом управления не являются, но могут служить основой для создания регламентирующей документации, анализа деятельности и принятия управленческих решений.

Опасность второй группы целей связаны с попыткой решить локальные проблемы. Поскольку  в каждой организации деятельность бизнес-процессов, их взаимосвязь и переплетение достаточно сложны, то при решении локальной проблемы очень трудно не ухудшить работу других бизнес-процессов.

Если рассивать  модели бизнес-процессов в качестве некоторых исходных данных, то для решения формальных, ограниченных задач, нельзя требовать от этих моделей какой-то информации для всеобщего улучшения деятельности организации. С другой стороны, если организация приступила к организации процессов, получаемые схемы должны содержать максимум полезной информации для дальнейшей работы. Таким образом, перед началом проекта описания бизнес-процессов, руководство компании должно сформулировать цели проекта при этом долгострочные … по реинженирингу организации являются предпочтительными перед локальными по решению проблем.  

 

1.2 Необходимые  условия для начала проекта  по реструктуризации.  

 

1. Чаще всего для успешного проведения проекта реструктуризации недостаточно только желания высшего руководства компании, для того, чтобы оценить необходимость и эффективность изменений, необходима их внешняя оценка со стороны потребителей продуктов данной организации. То есть организация должна вести мониторинг мнений потребителя о результатах своей деятельности, чтобы реструктуризация не стала самоцелью или внутренних распрей отдельных руководителей.
2. Высшее руководство организации, включая генерального директора, должно не просто поддерживать изменения, но и принимать в них самое активное участие. В ином же случае, все благие намерения, с которыми начинался проект будут ими забыты в угоду сиюминутной выгоды
3. Для ведения проектов по реструктуризации среди сотрудников должно быть некоторое количество людей, занимающих активную позицию и готовых к переменам. Это количество часто называют критической массой. Размер критической массы должен быть не более 30-35% от численности сотрудников всей организации.
4. В случае выбора в качестве объекта реструктуризации деятельность всей организации реструктуризацию необходимо ввести на комплексной и системной основе, параллельно перестраивая и согласовывая изменения во всех процессах.

 

  

Параграф 2.

Подготовка проекта  описания бизнес-процесса.  

 

Основную работу на подготовительном этапе выполняет  назначенный руководитель проекта  и рабочей группы при активном участии руководителей предприятия. При подготовке проекта моделирования бизнес-процессов должны быть выполнены следующие работы:

1. Диагностика проблем предприятия;
2. Определение перечня основных бизнес-процессов;
3. Определение целей проекта;
4. Выбор и утверждение методики ведения проекта;
5. Подготовка программного и аппаратного обеспечения;
6. Формирование рабочих групп;
7. Обучение руководителей и специалистов предприятия;
8. Детальное планирование работ;

 

  

Работа по проекту  начинается с постановочного совещания  руководителей предприятия, на котором  принимается решение об инициации  проекта. На этом совещании должен быть назначен руководитель проекта и установлены принципы формирования рабочих групп. Назначенный руководитель проекта создает рабочую группу, отбирая сотрудников подразделений по определенным требованиям. На основе общих целей проекта рабочая группа разрабатывает детальные цели проекта, проводит экспресс-диагностику текущего состояния процессов и подготавливает техническое задание на выполнение работ по проекту. После того, как цели проекта утверждены руководством компании, рабочие группы приступают к методической подготовке проекта. Для успешного решения поставленных задач должна быть разработана методология ведения проектов, в которую включаются различные методики по формированию моделей бизнес-процессов в выбранные ранее нотации.  

 

Управление  проектом по описанию бизнес-процессов.

Требования  к управлению проекта моделирования  бизнес-процессов соответствуют  стандартным требованиям проектного управления. Тем не менее, следует  отметить ряд стандартных требований, предъявляемых к проектам именно такой специфики. В первую очередь эти требования касаются руководства. Первое лицо организации должно активно участвовать в проекте, тогда такое участие означает:

1. Мотивацию персонала организации и демонстрирование личной заинтересованности в проекте;
2. Оперативный анализ разрабатываемых материалов;
3. Оперативный контроль деятельности руководителей подразделений и рабочей группы;
4. Поэтапный контроль выполнения проекта;
5. Анализ и перераспределение функций подразделений, ответственности и полномочий руководителей, ресурсов на основе результатов проекта;

 

  

Следует отметить, что при формулировке требований к структуре проекта необходимо учитывать роль управленческой культуры организации. Руководитель проекта  должен иметь четкую личную позицию  по вопросу процессного управления и целей описания бизнес-процессов.  

 

Создание и  обучение рабочих групп.

Руководитель  проекта определяет состав рабочей  группы на основе перечня подразделений, задействованных в управлении бизнес-процесса. К участникам рабочей группы предъявляются следующие требования:

1. Желание работать в проекте и улучшать;
2. Знание и понимание задач своего подразделения;
3. Знания и навыки в области менеджмента и организации и т. д.

 

  

Сформированная  рабочая группа должна получить достаточный  набор знаний по следующим тематикам:

1. Принципы и методы управления процессами;
2. Методы измерения эффективности и качества процессами:
3. Методы моделирования процессами;
4. Знание инструментария моделирования бизнес-процессов:
5. Основы проектного управления.

 

  

Разработка методики ведения проекта и внутрикорпоративного стандартного моделирования бизнес-процессов. Для успешного выполнения проекта все участники должны понимать, что и для чего они делают. Вопрос «для чего?» решается на первом этапе, когда руководство определяет цели проекта.  

 

Рабочей группе необходимо понимать всю последовательность шагов…  

 

Важно знать, как  делать проект, то есть иметь в распоряжении методики выполнения соответствующих  работ. Для того, чтобы дать рабочей  группе инструмент для практического выполнения проекта, составляется методика выполнения проекта. Структура методики достаточно проста: сначала приводится описание целей проекта, затем укрупненное описание, далее опии…  

 

Для каждого  этапа дается детальное описание состава работ с указанием исполнителей или ответственных. Кроме того, для каждого этапа приводится… а в приложение выносится форма документов, используемых в проекте. Описание состава и последовательности работ, а также ответственных может приводиться в различном формате:

1. Табличное представление;
2. Представление в виде сетевого графика;
3. Текстовое представление в виде календарного графика выполнения работ;

 

  

Для успешного  ведения проекта, как руководители предприятия, так и участники  работ должны четко представлять себе, что же именно кроется под определением бизнес-процесса, и что значит описать бизнес-процесс. Для того, чтобы все говорили на одном языке и понимали суть произносимых понятий, в организации должен быть разработан внутрикорпоративный стандарт описания…  

 

Регламент описания бизнес-процессов является имен  

 

1. Дает определение бизнес-процессу;
2. Регламентирует параметры процесса, по которым он идентифицируется в организации;
3. Регламентирует порядок описания бизнес-процесса;
4. Регламентирует порядок управления бизнес-процессом;
5. Регламентирует порядок улучшения бизнес-процесса;
6. Дает необходимые ссылки на другие документы, необходимые для регламентации работ и процессов.

 
Важно подчеркнуть, что корпоративный  стандарт для описания бизнес-процесса это не свод правил рисовния схем бизнес-процесса и не адаптированное описание бизнес-процесса. Корпоративный стандарт – это описание бизнес-процесса как объект управления и совершенствования. При разработке методики рабочая группа должна определить наиболее подходящие средства описания бизнес-процесса в виде схемы какого-либо вида. Вполне возможен вариант, когда рабочая группа разработает собственную нотацию описания бизнес-процесса. Когда выработана конкретная нотация моделирования бизнес-процесса, должна быть составлена методика описания процессов организации с использованием данной нотации. Разработанный документ содержит порядок описания процессов и требования к формату предоставления его графических схем. Кроме того, при разработке порядка описания бизнес-процессов следует учесть требования инструментальной среды моделирования.

 

Параграф 3. Методология  полного описания бизнес-процессов.

 

Методология полного  описания бизнес-процессов рассчитана на организации, поставившие своей  целью реальное улучшение деятельности в разумные сроки. Данная методология помогает в первую очередь навести элементарный порядок в управлении, а затем переходить к внедрению элементов процессного управления.

Полным метод  назван вследствие того, что он основан  на детальном анализе информационных и материальных потоков организации и четком определении пересечений этими потоками границ функциональных подразделений.

 

Основной целью  работ в данном случае является построение системы управления процессами или  системы менеджмента, ориентированного на процессы. В данной методологии требуется выполнить следующие шаги:

 

Шаг 1. Определить внешних клиентов организации и  входы-выходы для организации в  целом.

При выполнении первого шага рассматривается организация  в целом, определяются внешние входы  и выходы. Необходимо отметить, что в данном шаге требуется включать агрегированные позиции.

 

Шаг 2. Привязать  полученные входы-выходы к подразделениям организации.

На втором шаге выделяются не основные процессы, а  структурные подразделения организации. Сделать это довольно легко, т.к. границы функциональных подразделений четко очерчены. Можно использовать текущие положения о структурных единицах.

Далее, все внешние  входы и выходы связываются со структурными подразделениями и  при этом возможна следующая ситуация:

Когда входы  и выходы могут быть связаны с  несколькими функциональными подразделениями. На данном шаге такую ситуацию нужно  принять как есть и проанализировать на более поздних этапах.

 

Шаг 3. Определить внутренние входы и выходы для каждого подразделения.

Внутренние  входы и выходы обусловлены информационными  потоками между подразделениями  и ...

Эти внутренние потоки также достаточно легко могут  быть идентифицированы. При этом детальность  описания не должна быть очень высокой.

 

Шаг 4. Определить перечень функций, выполняемых в каждом подразделении.

На четвертом  шаге рассматривается деятельность каждого подразделения в отдельности  и более четко определяются границы. Для каждого подразделения формируется  список функций, выполняемых в нем. Декомпозицию выполняемых функций подразделения необходимо определять в зависимости от целей проекта.

 

Шаг 5. Для каждого подразделения сгруппировать функции по процессам, формирующим выходы и привязать к этим процессам входы.

При выполнении этого шага функции каждого подразделения группируется по бизнес-процессам. Каждая функция должна быть отнесена хотя бы к одному такому бизнес-процессу. При этом часть функций войдет в основные процессы, а часть — во вспомогательные. Как правило, основные процессы будут межфункциональными.

Результатом работы на шаге 5 является четкое понимание  деятельности подразделений за счет структуризации деятельности по бизнес-процессам.

 

Шаг 6. Используя входы и выходы между подразделениями сгруппировать бизнес-процессы подразделений в бизнес-процессы организации.

На этом шаге осуществляется интеграция бизнес-процессов  уровней подразделений, сквозные бизнес-процессы уровня организации. Существующие между  подразделениями информационные и  материальные потоки являются при этом указателями связи между процессами подразделений. Таким образом, все функции подразделений оказываются отнесенными к определенным бизнес-процессам. На этом этапе после группировки функций бизнес-процессов становится понятным, какие бизнес-процессы в основном заключены внутри функциональных подразделений, а какие могут пересекать несколько подразделений без ярко выраженного приоритета.