Лекции по "Бизнес планирование"

 

 

Рис. 3.3.5 Исходная ситуация для перераспределения  функций между процессами.   

 

Прежде всего, необходимо выполнить анализ деятельности (см. рисунок 3.3.5). Следует выполнить анализ возможности и целесообразности выполнения функции «X» в процессе «А»: 

• наличие в процессе «А» ресурсов, необходимых для выполнения функции «X»; 

• квалификация персонала, требуемая для выполнения функции «X»; 

• экономическое обоснование целесообразности выполнения функции «X» в процессе «А» (сокращение времени выполнения процесса, снижение затрат, сокращение числа несоответствий и т.п.). 

Следует так  же проанализировать, как выполняется функция «X» в процессе «Б»: 

• анализ выполнения функции «X» (сложность технологии, степень специализации персонала, потребность в ресурсах, юридические аспекты); 

• степень загрузки функции «X» (% времени) по созданию продуктов для процесса «А» (необходимо выяснить, создает ли функция «X» продукты/услуги для других клиентов, кроме продуктов для процесса «А»); 

• экономический анализ целесообразности выполнения функции «X» в процессе «Б». 

Целесообразно, чтобы анализ проводился совместно владельцем процесса «А» и владельцем процесса «Б». 

Анализ выполнения функции «X» и взаимодействия процессов «А» и 
«Б» позволяет сделать вывод о целесообразности передачи функции «X» в 
процесс «А». Возможно несколько вариантов реорганизации. Некоторые их 
них представлены ниже. 

Рис. 3.3.5 Анализ процесса.   

 

На рисунке 3.3.6 показан первый вариант возможной  реорганизации. Если анализ показывает, что функцию «X» целесообразно оставить в процессе «Б» (например, для выполнения функции «X» требуется специальное оборудование, сложная технология и узкоспециализированный персонал), то необходимо более четко регламентировать взаимодействие между процессами «А» и «Б». Для этого определяется формы, сроки передачи документов (продуктов), ответственные лица. Далее согласованная информация заносится в регламент выполнения процесса «А» и в регламент выполнения процесса «Б». Кроме того, в процессах должны быть установлены контрольные точки (места для сбора информации), необходимые для анализа информации об отклонениях. 

Периодически  владелец процесса «А» анализирует  информацию об отклонениях, возникающих  при взаимодействии с процессом  «Б». На основе конкретных, цифровых данных владелец процесса «А» аргументирует  необходимость изменений в процессе «Б» перед вышестоящим руководством. Владелец процесса «Б» использует эту информация для улучшения своего процесса, в т.ч. выполнения функции «X».   

 

 

 

Рис. 3.3.6 Регламентация взаимодействия.   

 

Вторым вариантом  реорганизации является передача функции  «X» из процесса «Б» в процесс «А». Такая передача может быть осуществлена только после проведения тщательного анализа целесообразности (в т.ч. при помощи экономических оценок). Например, если функция «X» не требует для своего выполнения существенных ресурсов, узкоспециализированных специалистов и в процентном отношении на 100% выполняется для процесса «А», то, вероятно, ее целесообразно передать в процесс «А», как показано на рисунке 3.3.7 

Рис. 3.3.7 Передача функций в процесс.   

 

Третьим вариантом  реорганизации является создание в рамках процесса «А» новой функции «X» (см. рисунок 3.3.8). В качестве примера можно привести ситуацию, когда функция «X» не требует для своего выполнения существенных ресурсов, узкоспециализированных специалистов, но в процентном отношении «работает на» процесс «А» лишь частично (не 100% времени). Целесообразность создания в процессе «А» функции «X», дублирующей аналогичную функцию в процессе «Б», должна быть обоснована экономическим расчетом. В качестве примера можно привести случай, когда выполнение функции «X» в процессе «Б» и транспортировка результатов ее выполнения из процесса «Б» в процесс «А» дороже, чем выполнение функции «X» в процессе «А». 

Рис. 3.3.8 Организация  новой функции в процессе «А».   

  

 

3. «Вредные советы» от М. Хаммера и Дж. Чампи

 

Одной из лучших и основополагающих книг в области  реструктуризации (реинжиниринга) бизнес-процессов, является книга М. Хаммер, Дж. Чампи  «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» (СПб.: Изд. СПб  университета, 1997). Книга написана ярким, сочным языком с большим количеством практических примеров реинжиниринга. Авторы прямо указывают, что: «Рецептов реинжиниринга, которые гарантировали бы желаемый результат, не существует» [3]. 

Однако авторы на основе анализа проведенных реинжиниринговых проектов выделили некоторые закономерности, которые и представлены читателю в сокращенном виде: 

«Ключом к успеху в реинжиниринге являются знания и способности, а не удача. Если вы знаете правила и избегаете ошибок, вы с высокой степенью вероятности достигнете успеха. Более того, при осуществлении реинжиниринга одни и те же ошибки могут повторяться. Следовательно, первый шаг к успеху в реинжиниринге заключается в осознании этих распространенных ошибок и обучении тому, как их избегать. 

Из этого  следует, что необходимо создание каталога наиболее распространенных ошибок, ведущих  компании к провалу в реинжиниринге. Если вам удастся избежать их, то вы непременно правильно осуществите  реинжиниринг.   

 

1. Попытайтесь «отладить» процесс вместо того, чтобы его изменить. 

Наиболее простой  способ потерпеть неудачу в реинжиниринге, связан не с полным отказом от него, а, скорее, с осуществлением каких-либо перемен в процессах, но под вывеской реинжиниринга. Не так давно термин «реинжиниринг» приобрел имидж определенного штампа и стал ассоциироваться со всеми видами программ реорганизации компаний, которые на самом деле не имеют ничего общего с радикальным перепроектированием бизнес-процессов. Мы посчитали полезным вспомнить старую поговорку, гласящую, что табличка на корове «Я — лошадь» еще не значит, что она действительно лошадь 

Существующие  процессы, даже если они являются источником проблем в бизнесе компании, тем  не менее знакомы, и организация  хорошо уживается с ними, располагая инфраструктурой для их поддержания. Совершенствовать эти процессы кажется более легким и более «разумным» делом, чем просто отказаться от них и начать все сначала. Стремление добиться приростных улучшений — это путь наименьшего сопротивления для большинства организаций. Это также наиболее верный путь, чтобы потерпеть неудачу в реинжиниринге.   

 

2. Не сосредоточивайте внимание на бизнес-процессах. 

Понятия «работа в команде» и «наделение полномочиями» являются абстракциями и общими положениями, которые очень трудно конкретизировать. Они дают характеристики или перечисляют свойства, о которых можно только мечтать, но в них не указывается, как их достичь. Эти желательные характеристики и свойства появляются вследствие перепроектирования процессов и их можно достичь только таким путем. Как можно начать мероприятия по наделению полномочиями, если не изменить архитектуру рабочих процессов? «Инновация» также является результатом хорошо спроектированных процессов, а не возникает сама по себе. Слабое место в действиях компаний в том, что им не удается посмотреть на свой бизнес через призму процессов. Без этого попытки усовершенствования бизнеса сведутся к бессмысленной работе вроде перестановки   шезлонгов   на палубе тонущего «Титаника».   

 

3. Игнорируйте все, кроме перепроектирования процессов. 

Реинжиниринговые  мероприятия, как мы уже видели, инициируют самые разные изменения. Проектирование трудовых заданий, организационные  структуры, системы управления —  все, связанное с процессом, должно быть видоизменено, чтобы поддержать единую алмазную модель бизнеса. 

Даже менеджеры, которые заинтересованы в радикальном  перепроектировании процесса, часто  испытывают страх перед лицом  всеобъемлющих изменений, которых  требуют подобные преобразования. Мы часто сталкиваемся со следующим  сценарием: менеджер высшего звена дает задание реинжиниринговой команде добиться кардинального улучшения функционирования процессов, вызывающих беспокойство у руководства. Через некоторое время команда вновь собирается, описывает менеджеру концепцию кардинальных преобразований и объясняет, как она сократит на 90% время производственного цикла, на 95% издержки и на 99% брак. Менеджер подпрыгивает от восторга. Затем команда старается объяснить, что перепроектированный процесс потребует новой системы оценки работ, объединения усилий многочисленных подразделений, переосмысления полномочий руководства и иного стиля трудовых отношений. Менеджер высшего звена опять подпрыгивает, но на этот раз не от восторга. «Я просил вас снизить издержки и брак, — говорит он, — но не просил перестраивать компанию». Команда после этого обычно распускается, и о ее концепции кардинальных изменений больше ничего не слышно. Но перестройка компании как раз и составляет содержание реинжиниринга.   

 

4. Пренебрегайте ценностями и убеждениями людей. 

Люди нуждаются  в особой причине, чтобы успешно  действовать в рамках прошедших  реинжениринг процессов. Недостаточно просто запустить новые процессы; менеджеры должны стимулировать  работников, чтобы    те    могли    достойно    реагировать    на    задачи,    связанные    с осуществлением этих процессов, — поощряя развитие новых ценностей и убеждений, соответствующих новым требованиям. Другими словами, руководство должно обратить внимание на то, о чем думают работники, также как и на то, что творится на их рабочих столах. 

Изменения, требующие  сдвигов в отношении к работе, получают признание не легко. Пустых разговоров о них явно недостаточно. Новые системы управления должны культивировать соответствующие им ценности, поощряя адекватное им поведение. Однако высшие менеджеры по-прежнему обязаны произносить речи, касающиеся этих новых ценностей, равно как и демонстрировать приверженность им в своем поведении.   

 

5. Старайтесь довольствоваться незначительными результатами. 

Большие результаты требуют больших амбиций. Критически важная проверка запросов происходит на том этапе реинжиниринговых мероприятий, когда кто-то начинает говорить, что незначительные изменения приведут к улучшению функционирования процесса на 10% практически при нулевых затратах — в отличие от боли и страданий, которые несет с собой реинжениринг. Велико искушение выбрать наиболее легкий путь и удовлетвориться незначительными улучшениями. В долгосрочном плане они отнюдь не являются улучшениями как таковыми, а лишь приносят вред. 

Как правило, незначительные улучшения еще больше усложняют  текущий процесс, серьезно затрудняя  понимание того, как на самом деле он осуществляется. И что еще хуже, дополнительные инвестиции времени  и капитала в имеющийся процесс  только отбивают у руководства охоту бросить такое усовершенствование процессов на полпути. Наиболее отрицательное следствие заключается в том, что продолжение практики незначительных изменений усиливает ценностную ориентацию на приростные улучшения, создавая тем самым компанию, не обладающую стремлением ни к доблести, ни к мужеству.   

 

6. Прекращайте изменения как можно раньше. 

Не должно вызывать удивления, что некоторые компании отказываются от реинжениринга или  делают менее масштабными его  цели при первых же признаках трудностей. Руководители этих компаний теряют самообладание. Но мы встречали также компании, которые прекращают реинжениринговые мероприятия при первых признаках успеха. Как только у них появлялась возможность продемонстрировать какой-то результат, вознаграждающий за связанные с проводимыми изменениями боль и страдания, они останавливались. Первоначальный успех был оправданием, чтобы вернуться к более легкому и привычному способу ведения бизнеса. В любом случае, перестав упорно продолжать реинжениринг, компания лишает себя возможности получить значительные выгоды в будущем. 

7. Заранее сужайте  проблемы и ограничивайте масштаб  реинжениринговых мероприятий. 

Реинжениринговые  мероприятия обречены на неудачу, когда  еще перед тем, как их начать, руководство  корпорации узко определяет проблему, нуждающуюся в решении, или ограничивает ее масштабы. Определение проблемы и установление масштабов являются самостоятельными этапами реинжениринговых мероприятий. Реинжениринг начинается с определения целей, которых необходимо в его результате достигнуть, но не с методов, с помощью которых они реализуются.

Руководство компании также привыкло заявлять, что целью  преобразований является бизнес-процесс, но затем ограничивать реинжениренговые мероприятия произвольно выбранным  и узким звеном процесса, изменения в котором не влияют на существующие внутриорганизационные границы. Этот курс есть верный способ провалить реинжениринг. Но реинжениринг призван разрушать границы между подразделениями организации, а не укреплять их. С реинжениренгом должны быть связаны потрясения, а не тихая спокойная жизнь.

Настаивание на том, что реинжениринг не должен затрагивать  основ существующей организационной  структуры, равносильно утверждению,что  это не должен быть реинжениринг.  

 

8. Позвольте  существующей корпоративной культуре и стилю руководства предотвратить реинжениринг.

Превалирующие в компании культурные ценности могут  тормозить или подрывать реинжениринговые мероприятия раньше, чем те начнутся. Например, если компания управляется  на основе консенсуса менеджеров и работников, то последние сочтут природу управляемого "сверху" реинжиниринга противоречащей их внутренним представлениям. Компании, чьи краткосрочные цели заставляют сосредатачиваться исключительно на ежеквартальных отчетах, могут посчитать для себя трудной задачей расширение горизлнта своего концептуального мышления до более отдаленной перспективы, свойственной реинженирингу. Организации, имеющие предубеждения относительно  всякого рода конфликтов, могут испытывать неудобства, подвергая сомнению давно установленные правила. Задача управляющих компании как раз в том и состоит, чтобы предвосхищать и преодолевать подобные преграды.  

 

9. Попытайтесь  осуществить реинжениринг "снизу  вверх".

Аксиоматично, что реинжениринг абсолютно никогда не происходит "снизу вверх". Имеются две причины, объясняющие, почему работники низовых подразделений и менеджеры среднего звена не способоны иниировать и успешно осуществлять реинжениринговые мероприятия, независимо от того, насколько велика потребность в последних или насколько велик управленческий талант этих менеджеров.