Лекции по "Бизнес планирование"

Полная схема  процессов верхнего уровня для крупной  организации холдингового типа приведена  на рисунке 1.3.5. Такой сетью процессов  управляет генеральный директор холдинга.

 

 

Данный холдинг  выделил в себе 6 основных и 6 вспомогательных процессов. Ошибкой данного выделения является объединение в один процесс управления финансовыми и материальными ресурсами. Ошибка в следующем: во-первых, материальные ресурсы относятся к продукции и уже по этому признаку управление ими должно относится к основным процессам; во-вторых, чтобы владелец процессов мог ими управлять, он должен иметь все необходимые ресурсы, если же этими процессами будет управлять кто-то другой, то владелец этого процесса не сможет нести ответственность за результаты процесса и его эффективность.

 

Пункт 1.3: Процессы в организации  с матричной структурой.

 

Матричная структура управления чаще всего применяется в области  управления проектами организаций. С точки зрения управления является очень эффективным, но переход к  такой структуре возможен только после тщательного налаживания связей и взаимодействия между администраторами подразделений и руководителями отдельных проектов. Организация работ при проектном управлении обычно ведется с помощью средств автоматизированного управления проектами. ая структура управления изображается в виде матрицы сотрудников и работ, построенных по принципу двойного подчинения:

1. Административному руководителю, который отвечает за обеспечение сотрудников ресурсами для выполнения основных обязанностей
2. Руководителю проектных работ или руководителю по направлению.

 

В составе групп  выполняющих работы по проектому  управлению могут находиться различные  сотрудники из различных подразделений. Возглавляет работу по проектам руководитель проекта или управления.

Начальник подразделения  в таком случае отвечает за обеспечения  работающих сотрудников ресурсами  инфраструктуры.

 

(вторая полупара)

 

Как правило  управление на матричной основе захватывает  не всю организацию, а только часть  ее производства, так как управление на основе матричных схем является очень сложным для реализации. Для эффективного управления по такой схеме, когда один сотрудник может быть задействован в различных проектах необходимо четко определить ресурсы сотрудника, скоординировать их загрузку и составить документ, определяющий полномочия всех участников... число связей и точек контроля в ой структуре существенно превышает таковое в первых двух и поэтому ...

 

 

 

 

 

  

 

 

Параграф 2.

Выделение процессов  с учетом системы планирования.

 

Размер процессов должен быть не меньше, чем величина объекта управления, для которого составляется документированынй план. Планирование - это процедура подкотовки принятия совокупности взаимосвязанных решений планового характера для обеспечения функционирования. План — это официальный документ, являющийся законом для объектов управления организации и содержащий механизмы координации действий и распределения ресурсов. В зависимости от размеров организации, ее целей и степеней централизации управления, планы бывают:

1. Стратегические, разрабатываемые на срок от 1 года и более.
2. Текущие — до одного года.

Для планирования в крупных организациях создаются  планово-диспетчерские подразделения, которые занимаются тем, что согласовывают  планы на всех уровнях. Они могут  выполнять эти функции как для ограниченного количества планов, так и для планирования деятельности всех подразделений организации.

 

Параграф 3.

Выделение процессов  с учетом существующих центров финансового  учета.

 

Размер процесса определяется экономической целесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат. Совершенно аналогично предыдущим принципам для планирования, составления бюджетов и управления процессами необходимо создать систему управленческого учета. Такая система должна учитывать: результаты процессов, эффективность процессов и показатели удовлетворенности клиентов результатами. Количество центров финансового учета должно быть ограниченным и конечным.

Данные особенности  выделения процессов и управления финансовыми процессами отражена на рисунке 1.3.7

 

 

  

 

Целесообразность  создания большего количества центров  учета. Процессы связаны между собой, поэтому после первоначального  выделения процессов, которые были представлены на рисунках 1.3.2 и 1.3.4, следует  ответить на следующий вопрос: «для каких вспомогательных процессов существующие системы учета может создать центры финансовых затрат, регулярно предоставлять данные о финансовой деятельности владельцам вспомогательных процессов».  

 

 

Параграф 4.

Выделение процессов  с учетом размера объекта планирования, учета и отчетности.

 

Размер процесса, численность сотрудников в нем  должны быть достаточно большими, чтобы  создание комплекта плана учетной  и отчетной документации было экономически целесообразно.

Для управления процессом необходимо создание целого комплекта документации. В комплект документации входят:

1. Регламент процесса.
2. Должностная инструкция владельца процесса.
3. Документация по выполнению процесса исполнителем.

Количество  процессов, выделяемых в организации  напрямую зависят от размера организации и действующей системы управления.

В состав процесса кроме системы управления еще  входит деятельность исполнителей работ, т.е. операции процессов.

Технологическая последовательность операций обычно не вызывает проблем с описанием, но для того, чтобы сгруппировать эти операции в управляемые блоки, необходимо принять некоторые правила объединения.

 

Параграф 5.

Выделение процессов  на основе разбиения продуктовой  цепочки.

 

При выделении  процессов необходимо учитывать  технологическую цепочку создания продуктов. Для системы управленческого учета удобнее, когда непрерывная цепочка разбита на конечное число отрезков. Каждый из этих отрезков заканчивается созданием законченного или промежуточного продукта, для которого можно подсчитать затраты его на создание на этом отрезке.

 

 

Параграф 6.

Выделение процессов  с учетом полномочий и .....

 

При выделении  процессов как объектов управления, придется выбирать владельца процесса, в ситуации когда в создании продукта на выделенном отрезке цепочки добавления ценностей принимает участие несколько подразделений с различными руководителями. Для решения этого вопроса необходимо принять во внимание 2 фактора:

1. Кто отвечает за передачу полуфабриката или конечного продукта на следующий этап.
2. Кто отвечает за наибольшую, либо наиболее значимую, часть работы по созданию данного конечного или промежуточного продукта.

 

Если ответы на эти 2 вопроса различаются, то придется делать выбор в пользу одного из руководителей.

 

Параграф 7.

Выделение процессов  с учетом норм управляемости.

 

Количество  процессов, находящихся в подчинении одного владельца не должно превышать  типовые нормы управляемости. У  одного владельца в подчинении может  быть не более 7±2 процесса. При этом если процессы организации построены  по принципу вложенности сверху вниз, то для руководителей верхнего уровня количество процессов должно быть меньше 7.

 

Указанный фактор связан с существенными различиями людей в их способности перерабатывать новую информацию и заниматься новыми видами деятельности.  

 

 

 

 

 

   

 

 

 

 

Лекция 4 

Системы показателей бизнес-процесса.

Параграф 1.

Интеграция систем показателей бизнес-процесса с системами  стратегического управления организацией.

 

Система управления бизнес-процессом является частью системы  управления организацией. Внедрение системы управления бизнес-процессами должно обеспечить возможность управления организацией на постоянной регламентированной основе за счет постановки стратегических целей, доведение целей до уровня бизнес-процессов и создания системы измеримых показателей согласованных со стратегическими целями всей организации. Система управления бизнес-процессами должна быть интегрирована с другими бизнес-процессами, обеспечивающими управление организацией, в частности стратегического управления. Интеграция систем и управления процессами обеспечивается за счет создания и поддержания в работоспособном состоянии единой системы целей, показателей и критериев их достижения.

Система стратегического  управления представляет собой  совокупность средств управления организацией на основе стратегических целей и включает в себя методику управления на основе стратегии, набор регламентирующих документов, включая планы и отчеты, исполнителей системы (руководители верхнего уровня, сотрудники, участвующие в процессе стратегического направления). Система стратегического направления может рассиваться в качестве одного из подпроцессов бизнес-процесса управления организацией в целом.

 

На рисунке 1.4.1 представлена упрощенная схема интеграции систем управления бизнес-процессами в систему стратегического управления. Процесс управления организацией может включать в себя несколько подпроцессов, в том числе:  

 

1. Подпроцесс  стратегического управления;

2. Подпроцесс  информационного обеспечения;

Выходами процесса управления организацией являются управленческие решения. Важнейшей категорией управленческих решений являются решения по выбору управленческих организаций и утвержденный набор показателей, с помощью которых измеряется достижение установленных целей.

Выходы процесса управления организацией являются входами для остальных процессов. Владелец каждого процесса обязан организовать работу своего процесса так, чтобы достичь поставленных руководством организации целей.  

 

Система показателей  в рамках системы стратегического управления и управления бизнес-процессами строится в соответствии с рекомендациями рисунка 1.4.2. Прежде всего определяются стратегические цели организации в целом, формулируются пути достижения этих целей и разрабатываются системы показателей этих целей. Для каждого показателя устанавливаются целевые критерии, то есть плановые значения на определенный временной период. Следует очень осторожно подходить к установке плановых значений. Дело в том, что порядок показателей обоснован; установить целевые критерии не всегда удается. Причина заключается в том, что у руководителя организации может не оказаться фактической информации по этим показателям за пред. период, поэтому для таких показателей необходимо запланировать мероприятия по сбору и анализу фактической информации. После того, как такая иноформация будет собрана, можно приступить к разработке целевых критериев на будущее. Следует отметить, что произвольно установленные целевые критерии могут оказаться заведомо невыполнимыми, что приведет к невозможности, а в последствии к нежеланию владельцев бизнес-процессами заниматься реальным улучшением деятеьности. При этом обоснованно выбранные цели, критерии и показатели могут стимулировать владельцев процессов в улучшении деятельности, правда необходимо продумать и реализовать в предприятии систему материальной мотивации руководителя и сотрудников от результата улучшения деятельности.  

 

После того как  система стратегических целей и  показателей создана, необходимо разработать  систему показателей для каждого  бизнес-процесса. Система показателей разворачивается сверху-вниз, планы показателей деятельности организации в целом детализируются на показателях процессов верхнего уровня. Затем разрабатывается показатели процессов второго уровня, третьего и т.д. В организации, имеющей 3-4 уровня детализации иерархии управления рекомендуется выполнять разработку показателей до процессов второго уровня. В дальнейшем, после успешного внедрения в эксплуатацию системы показателей можно переходить к реализации процессов 3-4 уровня. Следует отметить, что разаботку показателей процессов первого уровня разрабатывают руководство организации, а разработку второго – владельцы процессов первого.

 

 
   

 

Параграф 2.

Разработка показателей  для бизнес-процесов.

 

2.1 Требования  к показателям бизнес-процессов.

При разработке системы показателей полезно  помнить о следующих требованиях, которым показатели должны удолетворять.  

 

1. однозначная связь со стратегическими показателями организации
2. прозрачность для руководителя организации
3. удобство для владельцев процессов, управляющих своими процессами на основе этих показателей
4. понятность персоналу, выпоняющему процесс
5. измеримость

 

  

При этом выбранная  система показателей процессов  должна быть достаточно полной, чтобы  адекватно оценивать результаты процессов и процедур, чтобы стоимость  этой системы показателей процессов  была адекватна ценности информации и чтобы она была наглядной и простой для анализа.

 

 

 

 

 

    

 

2.2 Три вида  показателей бизнес-процессов.  

 

В общем виде система показателей бизнес-процесса должна характеризоваться по следующим  аспектам бизнес-процесса:

1. показатели  продукта (эта группа показатлей  характеризует результат процесса)

2. показатель  эффективности бизнес-процесса (характеризует  затраты производства, может отвечать  на вопрос «Какой ценой получен  данный продукт?»

3. показатели  удолетворенности (отвечает на вопрос  «На сколько доволен клиент тем, что получил?»)  

 

Введение в  систему отчетности владельца бизнес-проесса  всех 3-х показателей позволяет  решить следующие задачи:  

 

- владелец процесса  будет заботиться о качестве  выпускаемого продукта и о  его свойствах

- так же будет  заботиться об экономике бизнес-процесса и снижении затрат

- владелец будет  контролировать качество продукта, контактировать с потребителем  и таким образом вести мониторинг  удолетворенности.