Лекции по "Бизнес планирование"

 

Шаг 7. Сформировать матрицы ответственности по каждому подразделению и по организации в целом.

После того, как  процессы распределены по бизнес-процессам организации в целом, можно приступать к разработке матрицы ответственности бизнес-процессов.

Для этого формируются  матрицы ответственности для  подразделений, затем, осуществляя  выборку из этих документов, формируют  матрицы ответственности по процессам.  

  
Лекция 7 

   

 

Технология  описания составных частей бизнес-процессов.  

 

Параграф 1. Введение.

 

При внедрении  процессного подхода к управлению необходимо описать существующие процессы с целью создания регламентирующих документов. Должна быть разработана методика описания процессов, которая определяет порядок и технические средства описания. Следует отметить, что необязательно пытаться отобразить всю информацию по процессу на его графической схеме. Необходимо заранее определить, какая информация будет представлена графически, а какая при помощи таблиц и текста. При использовании относительно простых программных продуктов большая часть информации о процессе будет представлена в виде таблиц и текста, а при использовании сложных продуктов большую часть информации можно занести в базу данных моделей процессов. Требования к моделям формулируются с учетом процессного подхода к управлению. Модель процесса должна включать следующую информацию:

- входы процессов;

- выходы процессов; 

- ресурсы; 

- технология выполнения (последовательность);

- все этапы  цикла выполнения;

- контрольные  точки для измерения показателей; 

- возможные  отклонения от нормального хода  процесса;

 

Параграф 2. Описание входов/выходов  и поставщиков/потребителей процессов.

 

2.1 Принципы согласования входов и выходов процесса.

В ходе описания процесса и создания регламента процесса владельцы определяют входы и  выходы, составляется спецификация на входы и выходы, в которой определяются поставщики входов, поставщики ресурсов, потребители выходов и необходимые требования для входов, выходов и ресурсов. Большинство проблем возникает в части формы содержания продуктов и документов, передаваемых из одного процесса (подразделения) в другой процесс (подразделение). Во избежание этих проблем все регламенты процессов должны быть согласованы между собой. Форма согласования может быть выбрана различная, но обязательное условие – она должна быть в письменном виде. Владелец процессов в ходе согласования должен однозначно описать спецификацию на вход, выход или ресурс или дать ссылку на документ, где эта спецификация описана однозначным образом. При необходимости можно ввести дополнительные требования по количественным, качественным или временным параметрам предоставления данного ресурса. Очень часто процесс не ограничивается рамками одного подразделения, т.е. в ходе получения результата бывают задействованы смежные подразделения и поставщики ресурсов материалов. Для иллюстрации согласования процессов между собой можно воспользоваться аналогией подключения электронных плат электронных приборов друг к другу. Таким образом, возможна следующая ситуация при согласовании входов и выходов различных процессов.  

 

Ситуация 1. В  ходе согласования процессов потребителей и процессов поставщиков владельцу  процесса придется решать проблемы согласования своих входов с внешними поставщиками. Поскольку применить внешним поставщикам административный ресурс затруднительно, то процессу владельцу процесса придется пересмотреть свои взаимоотношения с поставщиками и при необходимости провести работу по включению в договор пунктов, гарантирующих выполнение всех необходимых требований поставки продуктов.  

 

Ситуация 2. Один и тот же результат деятельности процесса может одновременно или  по каким-то правилам поступать на различные входы различных процессов. В этом случае для описываемого процесса должны быть установлены определенные правила, по которым производится распределение передачи выхода процессам потребителя.  

 

Параграф 3. Описание деятельности руководства процессов.

Комплексная модель бизнес-процесса должна включать в  себя деятельность руководителей и  сотрудников, т.е. на диаграммах, выполненных  в средстве моделирования помимо технологии осуществления сотрудников  показываются также другие необходиые элементы любого процесса:

1. планирование;
2. контроль;
3. анализ;
4. принятие решений на основе анализа;

 

  

В большинстве  случаев при декопозиции всех этих процессов достаточно сложно охватить и деятельность руководителей, и  деятельность сотрудников, поэтому  модель будет содержать две части – управление процессов (деятельность руководителя) и выполнение процесса (деятельность сотрудников).  

 

Параграф 4. Описание контрольных  точек процесса.  

В модели любого процесса важным элементом является контрольная точка, которая означает на каком этапе выполнения процесса необходимо фиксировать информацию для последующей ее обработки и анализа с целью улучшения процесса.  

 

Параграф 5. Описание возможных  отклонений в ходе процесса.

 

Модель процесса должна отображать не только нормальных ход выполнения процесса, но и то, как следует действовать при появлении отклонений, в этом случае на диаграммах появляется ответвление процесса с условным названием «действие в случае отклонения». Конечно, все модели процессов отобразить невозможно, поэтому в первую очередь необходимо описывать наиболее существенные, которые могут в значительной степени повлиять на процесс с целью проведения корректирующих действий и возврата на нормальное выполнение.  

 

Параграф 6. Описание показателей  процессов.

 

Согласно методике процессного управления для каждого бизнес-процесс должны быть определены показатели эффективности процесса, показатели продукта и данной удовлетворенности клиентов. Все эти показатели могут быть отображены на модели бизнес-процессов и каждый из них может быть привязан к конкретным работам. При этом отображать показатели на модели необязательно, их можно перечислить при документировании процесса в текстовом или табличном формате.  

 

Параграф 7. Описание регламентирующих документов процесса.

 

На диаграммах бизнес-процесса могут быть показаны документы, которые используются при выполнении технологического цикла. При этом должностная и технологическая инструкции являются входами в процессное управление, выполняемое руководителем. Это означает, что руководитель отвечает за обеспечение своих сотрудников актуальной регламентирующей документацией.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Лекция 8

 

Регламентация бизнес-процессов.

Регламентация бизнес-процессов означает создание документации по бизнес-процессам, по которой можно работать. Эта документация должна использоваться владельцами процессов и специалистами. При разработке регламентов процессов мы не рекомендуем сначала описывать все процессы «как есть», как это часто пытаются делать, а сразу разрабатывать описания «как должно быть». Такой подход успешно опробован на практике и обосновывается следующими соображениями. 

Во-первых, получить описания процессов,  полностью соответствующие текущей деятельности, практически весьма затруднительно. Описывать процессы со 100% точностью невозможно, да и не нужно. Любой регламентирующий документ должен быть подробным настолько, насколько он помогает выполнять работу результативно и с заданной эффективностью. 

Во-вторых, за время, которое потребуется для тщательного  описания процессов «как есть», в организации уже многое успеет поменяться, и полученные описания перестанут соответствовать процессам. 

В-третьих, по ходу описания процессов у выполняющих  эту работу руководителей и сотрудников  возникает множество идей о том, как можно улучшить деятельность по процессам. Особенно это становится заметно, когда для описания используется шаблон регламента выполнения бизнес-процесса, четко структурирующий процесс, управление процессом, порядок взаимодействия процесса с другими процессами организации и внешними контрагентами. Если откладывать все эти идеи «на потом», добиваясь более точного описания «как есть», то рано или поздно желание изменять процесс к лучшему у сотрудников исчезнет. Поэтому мы рекомендуем сразу вносить в описания процесса те изменения, которые можно сделать и согласовать на этапе регламентации. К числу таких изменений относятся, например, следующие: разработка и согласование форм взаимодействия процессов, изменение  порядка  выполнения  работ,   изменение   системы  показателей, изменение отчетности по процессу, распределение зон ответственности в рамках процесса и т.п. Очевидно, что описания процессов, создаваемые с оперативным учетом предлагаемых, проанализированных и согласованных изменений, являются скорее описаниями «как должно быть», а не «как есть». Не следует также пытаться списать процесс из какого либо учебника, особенно из учебников «по качеству». 

«Следует  иметь в виду, процедуры и процессы, описанные в учебниках по управлению качеством, часто отражают идеальную, а не реальную ситуацию. В работе по совершенствованию важно отталкиваться от реальной ситуации, чтобы суметь выделить проблемные области [1]» 

Ниже мы остановимся  на некоторых видах реструктуризации процессов, потребность в которых  может быть выявлена на этапе регламентации. К таким видам реструктуризации процессов относятся: 

• делегирование      полномочий      руководителей      сотрудникам, выполняющим процесс; 

• перераспределение функций между процессами; 

• кардинальное перепроектирование процессов. Кардинальное перепроектирование   процессов  -  очень  сложный   и многообразный инструмент реструктуризации. Перепроектирование любого процесса - это уникальный проект, в котором трудно давать конкретные советы, и, тем не менее, существуют общие закономерности, которые очень хорошо изложены в известной книге М. Хаммера и Дж. Чампи [2]. Краткое изложение этих закономерностей приведено в разделе 3 данного учебного блока.   

 

2. Примеры проведения  реструктуризации 

Мы будем  рассматривать указанные выше изменения на условных примерах, которые, основаны на практическом опыте реорганизации бизнес-процессов [3]. 

 

 

Делегирование полномочий руководителей сотрудникам, выполняющим  процесс 

В первую очередь  рассмотрим вопрос делегирования полномочий. Однажды, когда одного из руководителей структурного подразделения компании попросили прийти на совещание, посвященное внедрению процессного управления, он произнес фразу: «...если я хоть на один час оставлю свой процесс, у меня вся работа встанет...». В последующем, когда его попросили нарисовать графическую схему процесса, которым он управляет, он представил следующий рисунок 3.3.1. 

Рис. 3.3.1 «Однажды в подразделении. Работа руководителя».   

 

Что означает такой  рисунок? Фактически данный руководитель замкнул на себя все функции по координации и организации работы внутри подразделения, функции по контролю всех результатов деятельности подразделения. Поскольку каждое решение по распределению ресурсов (время исполнителей, материальные ресурсы, деньги) внутри подразделения принимались исключительно руководителем, исполнители вынуждены были практически по всем вопросам приходить к нему и ждать принятия решения. 

На рисунке 3.3.2 показана типичная ситуация, когда  владелец процесса принимает участие  в процессе. В данном случае, владелец процесса фактически выполняет работу исполнителей, контролируя промежуточные результаты работы. На практике такая ситуация часто приводит к увеличению длительности выполнения процесса (см. рисунок 3.3.2), возникают временные «разрывы» в процессе. Время владельца процесса ограничено. Поэтому он должен сосредоточиться на принятии наиболее важных решений. Если владелец процесса построил такую систему управления процессом, при которой он вынужден принимать множество решений нижнего уровня, то его время будет распыляться на незначительные решения в ущерб наиболее значимым. Чтобы изменить ситуацию, необходимо выполнить анализ процесса и оценить целесообразность делегирования прав владельца процесса на принятие решения исполнителям процесса. 

 

 

Рис. 3.3.2 Владелец процесса, как рядовой исполнитель, наделенный правом принятия решения.   

 

На рисунке 3.3.3 показано, что из процесса устраняются  функции, выполняемые владельцем процесса, при этом права на принятия решений  по ходу процесса делегируются исполнителям.   

 

Рис. 3.3.3 Шаг 1. Исключаем  функции владельца процесса из процесса.   

 

На рисунке 3.3.4 показано, что при делегировании  прав, деятельность исполнителей должна быть четко регламентирована, т.е. созданы  или скорректированы регламенты выполнения работ (например, в должностных или рабочих инструкциях). Для каждого исполнителя должно быть четко прописано, какие решения и по каким вопросам он имеет право принимать. 

Для того чтобы  владелец процесса получал информацию об отклонениях, возникающих при выполнении процесса, определяются так называемые контрольные точки. Для каждой контрольной точки определяется набор показателей для измерения, формы и средства сбора, обработки и хранения информации о процессе. Кроме того, для каждого показателя определяют критерии нормального состояния процесса, необходимые для оперативного контроля хода процесса. Если по ходу процесса происходят отклонения, действия, по устранению которых превышают полномочия исполнителей, информируется владелец процесса.   

 

 

 

Рис. 3.3.4 Шаг 2. Делегирование полномочий вниз.   

 

В установленные  сроки (например, раз в месяц) исполнители  информируют владельца процесса о ходе процесса и отклонениях. Владелец процесса анализирует полученную информацию и принимает решения о разработке корректирующих мероприятий.   

  

 

2.2 Перераспределение  работ и функций между процессами 

Теперь рассмотрим вопрос перераспределения функций  между процессами. На рисунке 3.3.5 представлена исходная ситуация. Рассматривается  некоторый бизнес-процесс «А». У этого бизнес-процесса есть владелец, отвечающий за его результативность и эффективность. Процесс выполняется по определенной технологии. Представим себе, что некоторый документ (или продукт), формируемый по ходу выполнения процесса «А», должен быть изменен (проверен, доработан и т.п.) в процессе «Б» (функция «X). В данном случае бизнес-процесс «Б» фактически является субподрядчиком (или поставщиком процесса «А») бизнес-процесса «А». 

Если процессы «А» и «Б» находятся в разных функциональных подразделениях (владельцы процессов «А» и «Б» подчиняются руководителям разных функциональных структур), то часто возникают проблемы при взаимодействии между процессами: срыв сроков предоставления документов, ошибки и несоответствия в оформлении и т.п. В результате увеличивается время выполнения работ по процессу «А», снижается качество его продуктов и т.п. Как быть в такой ситуации владельцу процесса «А»?