Контрольная работа по "Управлению качеством"

 

Таблица 2.2 Матрица попарных сравнений деловых качеств

 

Группы оценок	Умение принимать эффективные  решения		Способность организовать работу подчиненных	Умение эффективно использовать имеющиеся  средства	Способность «гасить» конфликты в  подразделении подчиненных	Умение определять важность, очередность  и последовательность выполняемых  задач		Умение воспринимать и передавать информацию	Способность к компромиссам	Образованность	Ответственность	Итого
Умение принимать эффективные  решения	1		2	2	0	0		0	1	2	0	8
Способность организовать работу подчиненных	0		1	1	0	1		1	2	1	1	8
Умение эффективно использовать имеющиеся  средства	0		1	1	2	0		0	2	0	0	6
Способность «гасить» конфликты в  подразделении	2		2	0	1	0		0	1	0	1	7
Умение определять важность, очередность  и последовательность выполняемых  задач	2		1	2	2	1		2	2	2	2	16
Умение воспринимать и передавать информацию	2		1	2	2	0		1	1	2	2	13
Способность к компромиссам	1		0	0	1	0		1	1	0	0	4
Образованность	0		1	2	2	0		0	2	1	1	9
Ответственность	2		1	2	1	0		0	2	1	1	10
Сумма												81
Группы оценок		Коэф. оценки max					Коэф. оценки сотрудника
Умение определять важность, очередность  и последовательность выполняемых задач		1					1
Умение воспринимать и передавать информацию		1					1
Ответственность		1					1
Образованность		1					0,8
Умение принимать эффективные  решения		1					0,8
Способность организовать работу подчиненных		1					1
Способность «гасить» конфликты в подразделении		1					1
Умение эффективно использовать имеющиеся  средства		1					1
Способность к компромиссам		1					0,8

 

       Подведем итог: оцениваемый сотрудник вполне соответствует занимаемой должности. Можно порекомендовать или организовать курсы повышения квалификации, а также провести психологические тренинги.

 

       Практическое задание. Оцените какие-либо наиболее важные качества кандидатов на вакантную должность с учетом особенностей этой должности. При этом целесообразно использовать один из экспертных методов. Можно выполнить задание, оценивая работников (кандидатов) в резерв по какой-либо должности руководителя (директора, его заместителя, руководителя планового отдела и т.д.). Возьмите объект исследования своем предприятии.

 

       Рассмотрим  оценку кандидатов на должность топ-менеджера. При выборе кандидата на должность топ-менеджера необходимо учитывать соответствие ожиданий кандидата предлагаемой вакансии, поскольку скорость адаптации руководителя в новой должности зависит именно от этого. Также от этого зависит общий срок его работы в организации а, в конечном счете – общий успех компании.

      Оценка кандидата на руководящую должность немногим отличается от той же процедуры для претендента на рядовую позицию. Однако вопросы, задаваемые на собеседовании кандидату в топ-менеджеры, должны учитывать высокий уровень его позиции. Например, не имеет смысла руководителю демонстрировать навыки продаж и выполнять другие подобные задания. Оценивать необходимо управленческие навыки, знание специфики бизнес-процессов в организации, достижения в области профессиональной карьеры и т. п. Кроме того, выяснение мотивации кандидата на руководящую должность гораздо важнее, чем у претендента на рядовую позицию.

        Чтобы правильно оценить соответствие мотивации и ожиданий топ-менеджера, необходимо обладать следующей информацией о позиции и компании:

• название должности, полномочия, круг обязанностей, ожидаемые  результаты, потребности управленца;

• краткосрочные  и долгосрочные цели организации;

• вознаграждения и льготы, которые компания готова предоставить данному руководителю;

• особенности  корпоративной культуры организации (стиль менеджмента, люди какого типа преуспевают в ней, почему некоторым  сотрудникам не удалось вписаться  в ее корпоративную культуру и  т. д.);

• портрет  идеального кандидата (биография, личностные и профессиональные качества, уровень  амбиций). Например, ключевые компетенции, необходимые для топ-менеджера (без  учета специфики конкретной компании) - ориентация на результат, отличные управленческие навыки, стрессоустойчивость, умение обосновывать свое мнение, системное мышление, отличные коммуникативные навыки;

• имеющиеся  в компании возможности для дальнейшего  продвижения кандидата;

• как сложилась  карьера предыдущего сотрудника, занимавшего данную должность, где он работает теперь;

• столкнется ли руководитель с необходимостью осваивать  новые технологии;

• предусматриваются  ли для человека, занимающего должность, программы повышения квалификации/ MBA.

       После того как все необходимые данные получены, можно оценивать мотивацию претендента на топ-позицию. Для этого на первом собеседовании задают ему следующие вопросы: 

 

• Какие обязанности, в идеале, Вы хотели бы выполнять  на новом месте работы?

• Какую роль в выполнении этих обязанностей Вы хотели бы играть?

• Кем Вы себя видите через пару лет и как  Вы будете этого добиваться?

• От выполнения каких должностных обязанностей Вы получаете наибольшее удовольствие?

• С какого рода трудностями Вы ожидаете столкнуться  на новой работе?

• С какой  целью Вы претендуете на эту должность?

• В какую  компанию Вы ни за что не пошли бы работать?

• Что Вам  больше всего не нравится в работе, которую Вы выполняете сейчас?

• С какими собственниками бизнеса Вы хотели бы работать, а с какими - не смогли бы (их личные, менеджерские качества и пр.)?

• Опишите  идеальную компанию. 

 

Ответы со схожим смыслом  и содержанием объединяются в  группы, каждая из которых соответствует  определенному мотиватору. Приведем список некоторых мотиваторов и  их интерпретацию: 

 

1. Деньги, материальный стимул. Если подобный ответ звучит на интервью два и более раза, значит, кандидата сильно интересует материальный вопрос. Человек мотивируется только деньгами, и на данный момент желательно формировать у него дополнительные мотиваторы. Иначе руководитель легко может поменять работу.

2. Статус. Ориентация на статусные элементы (например, хороший кабинет, машина с водителем престижной марки и т.д.). Кандидата легче всего мотивировать статусными факторами без изменения степени его ответственности.

3. Профессиональный  рост и развитие. Ориентация на профессиональный рост - самостоятельная ценность для кандидата. Его мотивирует возможность обучения, повышения квалификации. Большое значение для этого человека имеет экспертное мнение непосредственных руководителей.

4. Отношения на равных. Для кандидата важны собственные амбиции, он практически не умеет работать под давлением. Необходимо соотнести его амбициозность с особенностями менеджмента компании. При жестко авторитарном стиле управления первого лица такой сотрудник будет неэффективен.

5. Избегание неприятностей. Стремление уходить от проблем. Для человека более эффективно наказание, нежели поощрение. Во многих случаях подобные ответы могут указывать на проблемы кандидата с самооценкой и уверенностью в себе и т.д.

       В итоге получается карта мотиваторов конкретного кандидата. Ее анализ позволяет не только понять, насколько человек подходит компании, но и правильно оказать на него влияние в дальнейшем.

       После выявления основных мотиваторов конкретного кандидата и составления их карты полученные сведения необходимо соотнести с той информацией, которая известна о позиции. В результате можно сделать вывод о соответствии кандидата вакантной должности.

       Как показывает практика, мотивация претендента часто не совпадает с идеальной моделью руководителя. В этом случае целесообразно составить карту плюсов/минусов мотивов данного кандидата. Сделать это можно, получив по результатам интервью с ним ответы на следующие вопросы (их список составляется на основе перечня компетенций):

• готов ли претендент выполнять задачи, которые  подразумевает позиция?

• насколько  стиль менеджмента в компании соответствует тому, который ожидает  кандидат?

• к чему он готов, к чему - нет?

• может ли несоответствие ожиданий кандидата и компании побудить его уволиться?

Получив ответы на данные вопросы, рекрутер выполняет следующие  действия: 

1. Презентует компанию, честно рассказывая кандидату  о плюсах и минусах предлагаемой  позиции и организации в целом.  Подготавливает его к восприятию отрицательных сторон работы, чтобы в будущем эти недостатки не стали «сюрпризом» для руководителя.

2. Составляет перечень  рекомендаций по управлению для  внутреннего (или внешнего) клиента,  давая сотрудникам отдела персонала  и владельцам компании возможность нивелировать возможные угрозы в работе данного кандидата на этапе адаптации с помощью грамотного менеджмента. Таким образом, точная оценка ожиданий кандидата на одну из ключевых позиций позволяет подготовить его к вступлению в должность еще до выхода на работу.