Контрольная работа по "Управление качеством"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

1. Опыт управления качеством в США…………………………………..3

2. Сравните между собой системы СБТ и БИП отметив их достоинства

и недостатки………………………………………………………………..7

3. Предварительно охарактеризовав  функцию управления качеством

«Политика в области качества»  разработайте ее для предприятия

оказывающего бытовые услуги населению…………………………….10

4. На основании следующих данных постройте диаграмму Парето…12

5. Построение причинно-следственной диаграммы качества услуг

предприятия торговли…………………………………………………. …..14

Библиографический список……………………………………………….15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Опыт управления качеством в США

 

Промышленная революция в Америке  положила конец ремесленничеству. Ремесленник  контролировал процесс производства с начала до конца. Он был и инспектором  по качеству, сам закупал сырье, торговал и выполнял функции управляющего. Работа для него стала предметом  гордости, и, кроме того, он мог осуществлять контроль за конечной продукцией. И XIX в. в результате перехода к серийному производству потребовался новый тип рабочего. Для фабрик были необходимы рабочие, согласные выполнять и известной последовательности простые повторяющиеся действия. От таких рабочих не требовалось высокого уровня подготовки и профессиональных навыков. Стиль управленческой работы основывался на том факте, что рабочий не имел оборудования, навыков, не стремился к общению и не был заинтересован в труде. Отсюда и враждебные отношения между рабочими и руководящим составом. Рабочий только выполнял то, что ему говорили.

В Америке такая система была хорошо отлажена, поскольку позволяла  производить больше товаров при  меньших расходах. После Второй мировой войны, когда большая часть глобального промышленного потенциала была уничтожена, во всех странах был острый недостаток в товарах широкого потребления. Территория США не подвергалась бомбардировке и не была ареной сухопутных сражений. В таких условиях, промышленность США начала быстро и в большом количестве производить холодильники, телевизоры, автомобили и радиоприемники, чтобы удовлетворить возросшие потребности. В 1940-е и 1950-е гг. качество товаров, производимых в Америке, было низкое, следовательно, большой проблемой для промышленности США являлись огромные затраты вследствие низкого уровня качества. 20-25% всех текущих затрат типичного американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции. Если прибавить к этому затраты на ремонт или замену дефектных изделий, которые вышли за пределы предприятия и попали на рынок, то суммарные расходы вследствие низкого уровня качества составляли 30 и более процентов от издержек производства.

В таких условиях большинство специалистов США считали низкое качество главным  тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности  американской продукции. Назревала  острая необходимость повышения  качества продукции. Но решение проблемы качества в США в тот период, пытались найти в различных протекционистских мерах: квотах, тарифах, пошлинах, защищающих американскую продукцию от конкурентов. А вопросы повышения качества отодвигались на второй план. Вместе с тем многие управленцы выделяли ряд проблем, которые необходимо было решить в короткие сроки:

1)  учет расходов на качество;

2)  разработка программ повышения качества;

3)  проведение статистических методов контроля;

4)  повышение сознательности служащих и управляющих;

5)  мотивация рабочих;

6)  создание кружков качества;

7)  материальное стимулирование сотрудников.

В целом, в США в начале 1980-х  гг. управление качеством сводилось  к планированию качества. При этом недостаточно внимания уделялось внутрипроизводственным потребителям — планы повышения  качества делались без учета потребностей внутри компании.

Процесс такого управления качеством  создавал проблемы. Очень часто, обучение сотрудников проходило прямо  на рабочих местах. В этот же период в США были изданы две книги  Э. Деминга: «Качество, производительность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса». В этих монографиях изложена философия Деминга, знаменитые «14 пунктов», которые легли в основу всеобщего (тотального) качества (Total Quality).

Специалисты США старались больше внимания уделять совершенствованию  управления качеством, которое должно означать радикальную перестройку сознания руководства, полный пересмотр корпоративной культуры и постоянную мобилизацию сил на всех уровнях организации на поиск возможностей к постоянному повышению качества американской продукции.

Основой революции в области  качества является удовлетворение требований заказчиков (потребителей). Каждый рабочий  на конвейере является потребителем продукции предыдущего, следовательно, задача каждого рабочего состоит  в том, чтобы качество его работы удовлетворяло последующего рабочего.

Качество на современном этапе. Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции — новое явление в экономическом развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества — добиться реализации на деле лозунга «Качество— прежде всего!». Под этим лозунгом, ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) — ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 г. и насчитывающее и настоящее время 53 тыс. коллективных и индивидуальных членов.

Конгресс США учредил национальные премии имели Малькольма Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 г. ежегодно присуждаются трем лучшим 9 фирмам. Премии вручает Президент США во второй четверг ноября, отмечаемый как Всемирный День Качества. В целом, принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, достаточно быстро сказались на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок.

Отличительные особенности управления качеством в США:

- повышенное внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль за исполнением планов;

- строгий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;

- совершенствование управления компанией в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Сравните между собой системы СБТ (система бездефектного труда) и БИП (системы бездефектного изготовления продукции) отметив их достоинства и недостатки

Первые успешные попытки  организации планомерной систематической  работы в обеспечении качества в  нашей стране были предприняты в 50-х годах. Началом системного подхода  к управлению качеством продукции  считают разработку и внедрение  в 1955 году на Саратовском авиационном  заводе системы бездефектного изготовления продукции (БИП) и сдачу ее ОТК и заказчикам с первого предъявления.

Внедрению БИП предшествовала сложившаяся система контроля, когда  рабочие, мастера, руководители предприятия  отвечали за выполнение производственной программы и, фактически, не отвечали за качество продукции. Ответственность  за качество продукции была возложена  на ОТК. В результате работники производственного  аппарата передавали детали, узлы, изделия  в другой цех с недоделками, дефектами. При таком положении работники  ОТК предприятии затрачивали  время на выявление и устранение дефектов. Получилось так, что одни производят некачественную продукцию, а другие ликвидируют допущенный ими брак, поэтому продукция предъявлялась  в ОТК по несколько раз. В связи  с этим аппарат ОТК необоснованно  расширялся, причем нередко за счет малоквалифицированных работников.

На передовых предприятиях Львовской области был разработан так называемый «Львовский вариант  саратовской системы» – система бездефектного труда (СБТ). Эта система предусматривала количественную оценку качества труда всех производственных рабочих, ИТР и служащих, способствующих своим трудом повышению качества продукции и улучшению технико-экономических показателей работы предприятия.

В СБТ основным показателем  качества труда являлся «коэффициент качества труда» – количественное выражение качества труда исполнителей. Эффективность труда работников оценивалась ежедневно, а также суммарно за определенный календарный период. Бездефектная работа принималась за единицу (иногда за десять, сто). Все возможные дефекты в работе (например, ошибки в чертежах, неисполнение в срок поручений руководства, нарушение установленной технологии, выдача неправильной информации и т.п.), классифицировались и каждому из них соответствовал заранее установленный и доведенный до исполнителя коэффициент снижения. Оценка качества труда производилась уменьшением исходного коэффициента качества на величину, равную сумме коэффициентов снижения за допущенные дефекты в работе.

 

Таблица 1 – Сравнение  систем СБТ и БИП 

Характеристики	СБТ (система бездефектного  труда)		БИП (система бездефектного  изготовления продукции)
Объект управления	Качество труда отдельных  исполнителей и коллективов	Качество труда исполнителей в процессе изготовления продукции
Цель управления	Обеспечение бездефектного  труда	Изготовление продукции  без дефектов
Документальная база	Положение о системе бездефектного  труда	Положение о внедрении  бездефектного изготовления продукции
Ответственность возложена	Все исполнители и коллективы	Все исполнители участвовавшие в процессе изготовления продукции
Основной показатель оценки	Комплексный показатель качества труда отдельных исполнителей и  коллективов	Процент (доля) сдачи продукции  с первого предъявления за определенный период времени (смена месяца, квартал, год)

Вывод: возможности системы  СБТ:

- оценка качества труда  каждого работника в количественном  исчислении;

- повышение производительности  труда и уменьшение брака;

- повышение уровня материальной  заинтересованности исполнителей  за качество своего труда;

- охват всех работников  предприятия работой, направленной  на повышение качества выпускаемой  продукции.

Недостаток данного метода оценки качества труда состоял в  том, что в нем учитывались  только коэффициенты снижения, суммирующие  недостатки по всем показателям, а превышения установленных значений показателей  качества труда не отражались на коэффициенте качества труда.

Возможности системы БИП:

- внедрение строго контроля за выполнением операций всей технологической цепочки;

- существенное повышение  личной ответственности исполнителей  за качественные показатели своего  труда;

- усовершенствование системы  мер материального и морального  поощрения исполнителей за уровень  качественных показателей их  труда;

- создание основ для  организации движения за улучшением  качества в масштабах страны.

Недостатки системы БИП:

- имела ограниченную  сферу действия, охватывала только  участки основного производства;

- не учитывала многообразие  характера дефектов, различную степень  их влияния на качество выпускаемых  изделий.

БИП и СБТ устраняли  отрицательные субъективные причины; устранение объективных причин началось со следующих модификаций систем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. «Политика в  области качества» для предприятия оказывающего бытовые услуги населению

 

Политика в области  качества — это основные направления  и цели организации в области  качества, официально сформулированные и документально оформленные  высшим руководством в виде системы  качества.

 

Политика в  области качества

Агентство бытовых  услуг было создано в 2003 году, как предприятие, оказывающее бытовые услуги частным лицам и организациям. Мы первая компания, которая реально борется за качество услуг и максимально приближает их к европейским стандартам. Список, бытовых услуг, оказываемых нашей компанией, постоянно растёт. За годы самосовершенствования Агентство бытовых услуг добилось высоких результатов по организации бытового обслуживания.

На сегодняшний день мы представляем собой многопрофильную  компанию, целью которой является создание гипермаркета бытовых услуг, где Вы получаете единое качество услуг и низкие цены. Собрав разные специальности в одну структуру, позволяет нам оказывать все  бытовые услуги, не прибегая к помощи сторонних компаний, гарантировав при  этом качество оказываемых бытовых услуг. Также мы практикуем одну из своевременных услуг как "МУЖ НА ЧАС".