Контроллинг в антикризисном менеджменте

 

Современное состояние контроллинга в России характеризуется явным уклоном  в оперативный контроллинг, который в методическом и инструментальном плане хорошо разработан. В оперативном контроллинге самыми развитыми составляющими являются контроллинг затрат и результатов. Практически все современные программные средства информационной поддержки систем управления включают в себя блоки «Контроллинг затрат», «Контроллинг финансов», «Контроллинг показателей эффективности».

Доминирование учетно-аналитической компоненты привело к микро-кризису в практике современного контроллинга. Руководители предприятий все чаще высказывают недовольство в адрес служб контроллинга, упрекая их в излишней «мелочности» и зацикленности на углубленном анализе данных финансового и управленческого учета.

Как за рубежом, так и в России, в работе служб  контроллинга неоправданно много внимания уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов. В этой части  резервы роста эффективности  предприятия, особенно в долгосрочной перспективе, весьма ограничены. Для  условий России речь идет о потенциальном  росте интегральных показателей  эффективности деятельности предприятия  на 1-3% в год, что при существующем положении дел в отечественной  экономике можно считать незначительной величиной. В индустриально развитых странах эти цифры существенно  ниже и исчисляются долями процентов.¹⁴

На рисунке 1 представлена пирамида контроллинга, в которой отражены базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия.

Если  оценивать современное состояние  контроллинга по уровням пирамиды, то большинство систем контроллинга на предприятиях работают в верхней  ее части, отделенной на рисунке 1 линией.

По сути дела, современный контроллинг работает с вторичными источниками информации, не выходя в те слои, которые оказывают  на эффективность деятельности предприятия  существенно большее влияние. Речь идет о таких направлениях, как  организация рабочих мест и производственных процессов на принципах научной  организации производства, за счет чего, по оценкам экспертов, можно  добиться роста интегральных показателей  эффективности на 15-30%. В настоящее  время практически не затрагиваются  проблемы управления инновациями на предприятии. А именно там заложен  по разным оценкам потенциал роста  эффективности порядка 50-75%.¹⁵

Рис. 1. Пирамида контроллинга на предприятии

Специалисты, реализующие функции контроллинга на предприятии, обычно называются контроллерами. Контроллеры выполняют следующие  функции:

1. Разработка систем и поддержка  процессов планирования и контроля деятельности предприятия;

2. Организация сбора, измерения,  анализа и интерпретации плановых  и отчетных данных, а также  внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной  с видами деятельности предприятия;

3. Структурирование  организационных систем и бизнес-процессов;

4. Координация и интеграция процессов  управления в сфере разработок, закупок, логистики, производства, продаж, финансирования;

5. Обеспечение прозрачности, понятности  и объективной интерпретации полученных результатов;

6. Формирование интегрированной  концепции управления предприятием  и адекватной современным требованиям  менеджмента инфраструктуры: рыночно  ориентированных оргструктур, систем  информационного обеспечения всех  функциональных сфер деятельности предприятия.

Принципиальное  отличие руководителя и контроллера заключается в том, что руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений (центров ответственности). Контроллер отвечает за правильность использования методов и инструментов планирования, контроля, анализа и принятия решений, а также за прозрачность и наглядность представления достигнутых результатов. Данный принцип справедлив по отношению к руководителям и контроллерам всех уровней иерархии управления.

 

4. Внедрение контроллинга на предприятии на примере ОАО «АвтоВАЗ»

 

На 2010 год ОАО «АвтоВАЗ» производит 70% российских легковых автомобилей  и контролирует 42% рынка легковых автомобилей РФ. В 2008 году завод произвел 717 981 тыс. автомобилей, в первом полугодии 2009 года - 335 тыс. автомобилей. Выручка компании в 2008 г. по МСФО (Международная система финансовой отчетности) составила 160,54 млрд руб., чистая прибыль - 4,5 млрд руб.

ОАО «АвтоВАЗ» производит легковые автомобили В, С классов («Калина», семейство  «2110», семейство «Самара-2» и др.) и полноприводные легковые автомобили «Нива».

Все производственные мощности сосредоточены  на одном заводе в городе Тольятти Самарской области. На этом заводе выполняются  все этапы изготовления автомобиля - начиная с получения заготовок (металлургическое производство) и  заканчивая сборкой.

Также в состав ОАО «АвтоВАЗ»  входят подразделения, обеспечивающие разработку новых моделей автомобилей (департамент технического развития) и подразделения, которые занимаются сбытом и техническим обслуживанием  автомобилей.

Впервые о контроллинге заговорили на «АвтоВАЗ» в департаменте технического развития в 2005 году.

Когда было проанализировано состояние  проекта «Калина», стало ясно, что  без применения новых методов  работы его не удастся завершить  в 2007 году. Разработка конструкций была далека от завершения, подготовка производства практически не была начата. Даже на «АвтоВАЗ» немногие верили, что проект будет завершен в установленные  сроки. Однако успешный запуск автомобиля ВАЗ-1118 «Калина», который состоялся 18 ноября 2007 г. показал, что применение новых методов управления дает значительные и очевидные преимущества.

Под контроллингом в научно-техническом  центре ОАО «АвтоВАЗ» понимают систему  управления проектом на основе единого  информационного пространства для  проектной команды. Эта система  выполняет следующие основные функции  по направлениям:

• получение необходимых данных из единого информационного центра для всех участников проекта;
• подготовка информации для участников проектной команды, которая дает достоверные исходные данные для быстрого принятия решения;
• оперативное и стратегическое планирование работ;
• контроль выполнения планов и решений в реальном режиме времени;
• подготовка предложений для членов команды по изменению организационных методов работ для сокращения сроков и затрат.

Необходимость в выполнении таких  функций есть всегда на любом крупном  предприятии. Особенно сильно она проявляется  при разработке крупных проектов, которые имеют установленные  сроки и бюджет. Таким образом, конечно, является разработка конструкций  и подготовка нового легкового автомобиля.

На всех этапах проекта указанные  выше функции контроллинга остаются неизменными, меняются состав информации и способы ее получения.

Так, например, в 2006-2007 гг. основное внимание было направлено на разработку конструкторской  документации ( выдача КД), изготовление прототипов автомобиля ВАЗ-1118, их испытания. Затем постепенно, с началом выпуска быстрых партий, все большее значение стала приобретать подготовка производства - освоение штампованных деталей и других изделий, выдача заключений на внешние комплектующие изделия и тд.

В 2008-2009 гг. акценты сместились в  сторону формирования и реализации плана корректирующих действий, бальной  оценки качества автомобилей установочной партии. В ходе этих работ исключаются  дефекты, выявленные при сборке и  приемке автомобилей пилотных партий и установочной партии. Также повышенное внимание было направлено на завершение пусконаладочных работ в комплексе  окраски.

Работа ведется по всем направлениям одновременно, но на каждом из этапов развития проекта на приоритетное направление  выходит именно та задача, которая  определяет успех проекта в целом.

Информация, подготовленная группой  контроллинга, позволяет руководителям  принимать решения по сокращению сроков или затрат по проекту или, наоборот, по привлечению дополнительных ресурсов для выполнения плана в  намеченные сроки. Таким образом, решались проблемы по сокращению сроков испытаний  прототипов, сокращению дефицита поставок для изготовления, отставания от плана  поставок комплектующих и т.д.

Для реализации задач и функций  контроллинга была создана группа, участники которой были отозваны из различных подразделений по приказам, без формирования отдельного структурного подразделения. Это связано со спецификой проектной работы, потому что проект по определению не может продолжаться 10-20 лет, т.е. все работники группы контроллинга проекта «Калина» работают в ней временно.

Поскольку группа контроллинга работает по проекту, то и подчиняется она  непосредственно руководителю проекта. Структура проектной команды  и группы контроллинга периодически измеряется и утверждается приказами руководителей департамента. Группа контроллинга собирает информацию и проводит анализ по нескольким показателям работы по проекту.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 В настоящее время на многих российских предприятиях существует необходимость в интегрированной методической и инструментальной базе для поддержки основных функций менеджмента – планирования, контроля, учета и анализа, координации различных аспектов управления бизнес-процессами. Это подтверждается, например, ростом интереса со стороны многих отечественных компаний к программному обеспечению планирования и учета на предприятии. Однако только внедрение пусть и наиболее продвинутых (и дорогостоящих) программ не может способствовать созданию четкой картины функционирования того или иного хозяйствующего объекта. Современные методы анализа и прогнозирования остаются неиспользуемыми, а менеджмент оказывается не в состоянии составить даже среднесрочные планы. Причем применяемый менеджерами и аналитиками инструментарий различается по подразделениям, что может вызвать затруднения в координации и недостаточность информации у руководства. Проблему увязки управленческой информации в единое целое в рамках отдельно взятой компании решает контроллинг.

Данная  концепция основана на следующих положениях:

- предприятие является системой с определенным набором целей, части которой тесно взаимосвязаны;

- его деятельность ориентирована на достижение запланированных показателей;

- контроллинг выступает интегрирующей и координирующей подсистемой контура управления; он обеспечивает инструментальную и методическую базу поддержки принятия управленческих решений.

При внедрении  контроллинга необходимо тщательно  оценивать те инструменты, которые  будут внедряться, и сопоставлять сложность внедрения, необходимость  получаемой информации и соответствие получаемой модели предприятия действительности. Разработанная пошаговая методика внедрения контроллинга позволяет оптимизировать использование трудовых и финансовых ресурсов.

Контроллинг – это система управления процессами достижения целей и результатов  деятельности предприятия. Понятие  «контроллинг» шире понятия «управленческий  учет» поскольку включает в себя не только учетные функции, но и функции  планирования и управления процессами достижения целей на предприятии.