Контроль принятия управленчсеких решений

       4. В АСЭО  для каждого эксперта предусматривается оценка степени его профессионального знакомства с каждым  из  объектов экспертизы. АСЭО позволяют избежать достаточно распространенной ошибки, когда эксперт  вынужден оценивать не только объекты,  с которыми он знаком профессионально,  но и объекты,  с которыми он по  тем или иным причинам знаком недостаточно.  Эксперту предоставляется возможность формировать перечень объектов, которые он предлагает оценивать в процессе экспертизы.

       5. АСЭО обеспечивают возможность достаточно гибкого оценивания  объектов экспертизы.  Например,  для оценки эффективности деятельности фирмы в целом используются одни критерии,  для  отдельного её  подразделения  -  другие,  для оценки эффективности специалистов различных профилей - сотрудников фирмы также требуются различные оценочные системы.  Поэтому в АСЭО предусматривается в качестве обязательного элемента наличие развитой  оценочной системы с возможностью ее настройки при оценке того или иного конкретного объекта экспертизы.

       6. В проведении экспертиз предполагается участие высококвалифицированных специалистов. Поэтому в АСЭО включаются АРМы эксперта, позволяющие эксперту непосредственно за компьютером в интерактивном режиме осуществлять оценку  объектов  экспертизы,  а при  необходимости настраивать индивидуальную оценочную систему, определять степень знакомства с объектами экспертизы,  формировать  индивидуальный перечень объектов для оценки каждым экспертом.

       7. При проведении  многих  экспертиз требуется не только оценка одного отдельно взятого эксперта,  но и оценка коллектива экспертов,  представляющих наиболее квалифицированных специалистов в рассматриваемой области,  возможно принадлежащих различным школам.  Поэтому в АСЭО предусматривается возможность коллективной оценки объектов экспертизы при использовании различных методов организации и проведения экспертиз.

       8. В АСЭО предусматривается анализ результатов экспертизы. В частности,  предполагается оценка согласованности экспертов по результатам оценки объектов экспертизы (по результатам ранжирований,  страфикаций и т.д.) с последующей классификацией экспертов- выделением коалиций единомышленников, давших объектам близкие  оценки.  В АСЭО предоставляется возможность определения результирующей экспертной оценки отдельно для каждой из групп экспертов- единомышленников с последующим анализом. В рамках системы может быть предоставлена возможность оценки непротиворечивости экспертных суждений, их точности и надежности.

        3. Практика контроля  реализации управленческих  решений 

       в ООО «Прана-Плюс» 

    Компания  ООО «Прана-Плюс» - общество с ограниченной ответственностью, имеет круглую печать со своим наименованием, угловой штамп и бланк, может иметь эмблему, свой торговый и товарный знак, а также является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе хозяйственного расчёта, самофинансирования и самоокупаемости.

          Компания ООО «Прана-Плюс»  - один из лидеров на рынке снековой продукции, существует на рынке с 1995 года.  Свою деятельность компания осуществляет в городе Челябинске, по улице Островского, 30.

          Компания ООО «Прана-Плюс» приобрела известность, как стабильная и надёжная компания. За десять лет работы компания расширила географию своих продаж, создала имидж поставщика качественной продукции.

          Миссия компании - поставлять качественные и точно  в сроки продукты питания, необходимые  и востребованные на рынке и получать от этой деятельности доходы, согласно ожиданиям и требованиям генерального директора компании и достаточные для дальнейшего развития бизнеса, основанного на осознании социальной ответственности перед обществом.

          Первоначально организация  зарекомендовала себя, как компания, занимающаяся, по большей степени, оптовой торговлей продуктами питания. Но в 1997 году открывается отдел розничной торговли, задачей которого было расширение клиентской базы города Челябинска. Вскоре руководство компании принимает решение  открыть свои филиалы в городах Челябинской области, таких как Миасс, Златоуст, Магнитогорск.

          Особо значимым событием в компании было открытие в 2002 году первого оптово-розничного магазина в городе Миасс. На сегодняшний день число этих магазинов возросло до четырех и это не предел. В планах организации довести это число до 20.

    Компания  ООО «Прана-Плюс» обеспечивает своих потребителей качественной продукцией по доступной цене. С целью максимального использования возможностей в долгосрочной перспективе, компания уделяет большое внимание потребительскому спросу путем представления на рынок новой продукции. Сегодня компания гордиться обширным портфелем контрактов, таких как «Большевик», «Галина бланка», «Русский бисквит», «Дядя Ваня» и многие другие.

          «Прана-Плюс» осуществляет благотворительную, спонсорскую и  культурную деятельность в тесном сотрудничестве с органами местного самоуправления.  Целью деятельности общества является получение прибыли. Для достижения своей цели ООО «Прана-Плюс» осуществляет следующие виды деятельности:

• Оптовая торговля продуктами питания;
• Розничная торговля продуктами питания;
• Маркетинговые услуги;
• Рекламная деятельность;
• Снабженческо-сбытовая;
• Транспортные услуги;
• Внешнеэкономическая деятельность.

       Для дальнейшего укрепления своего роста, кадровая и социальная политика компании направлена на стабильные условия труда и поддержку социального обеспечения более 300 своих сотрудников.

       В ООО «Прана-Плюс» существуют следующие  виды контроля:

       1. Контроль за строгим соблюдением исполнения руководителем каких-то определённых действий по принятию управленческих решений согласно заранее прописанной пошаговой процедуре этого процесса в рамках какой-то принятой модели.

       2. Контроль за соблюдением выполнения  и реализации самого решения.

       3. Контроль и оценка качества  принятого решения на соответсвие  чьим-либо интересам и эффективности  достижения декларируемых целей.

       4. Контроль и определение эффективности  различных методов принятия решения  в условиях данной организации.

       5. Персональный контроль за сотрудником.

       Руководитель  фирмы принимает решение поделить ответственность между исполнителями за финансовые показатели (это его первый шаг). Это необходимо для того, чтобы работники связывали цифры с теми, кто персонально за них отвечает.

       Второй  шаг руководителя — организация регулярных (еженедельных) собраний ответственных лиц, докладывающих о том, каковы финансовые показатели за неделю, как они стыкуются друг с другом.  И  что необходимо предпринять каждому для решения общих проблем. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все «завязано» на финансовых показателях. Работники приучаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотношениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.

       Третий  шаг руководителя в организации  контроля заключается в определении его критериев — основных нормативных показателей, по которым должно оцениваться каждое подразделение. Здесь же отрабатывается и премиальный уровень оплаты по показателям прибыли.

       Четвертый шаг руководителя — разработка стимулирующей процедуры «работа за неделю — самоотчет — возможные решения проблемы — оценка — начисление вознаграждения подразделению». Лучше, если премиальные вознаграждения будут выплачиваться поквартально, а с каждым кварталом премиальные ставки будут возрастать. У работников появляется заинтересованность, а их работа приобретает осмысленную упорядоченность: в течение квартала ответственные исполнители собираются «на общий контроль» двенадцать раз. Недельный цикл дает им возможность хорошо подготовиться к «контрольной встряске», В то же время такой цикл освобождает руководителя фирмы от постоянной самостоятельной слежки за всеми финансовыми показателями сразу. Он получает неделю на анализ общих тенденций и корректировку стратегических задач. Ежедневные «оперативки», ориентированные на то, чтобы руководитель фирмы был бы постоянно в курсе всех событий, являются в связи с этим малоэффективными. Такой контроль не дает возможности увязывать мелкие задачи с задачами стратегическими, так как руководитель теряет необходимый размах. Именно еженедельные циклы позволяют ему оптимально чувствовать тенденции рабочего процесса, связывая накопившиеся проблемы с корректировкой стратегических проблем.

       Пятым шагом руководителя фирмы является совершенствование самой технологии «гнездового» контроля, который должен захватить все подразделения, преодолеть все психологические барьеры между ними, сгладить и устранить конфликтные отношения, наладить взаимопонимание, сплотить работников на основе решения общих задач развития фирмы. Поэтому «гнездовой» контроль становится все более открытым, поощряя обмен информацией во всех направлениях и развивая коммуникативную систему делового общения. Такой контроль постепенно становится обучающим, ориентируя работников на профессиональный рост. В контроле происходит «увязка» и всех управленческих циклов, которые теперь подчинены недельным и квартальным «контрольным встряскам».  

        Заключение 

       Контроль  – это функция управления, устанавливающая  степень соответствия принятых решений  фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины. Необходимость контроля очевидна, практика свидетельствует о том, что даже качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия отлаженной системы контроля.

       Цель  контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение ошибок и недоработок, отклонений.

       Для эффективной организации контроля разработаны признаки классификации  и сформированы его виды. В зависимости  от особенностей субъекта контроля он подразделяется на государственный, ведомственный, общественный. С учетом характера задач он может быть внешний и внутренний. По характеру взаимоотношений субъекта и объекта он может быть реальный и формальный.

       В зависимости от цикла разработки и реализации решения контроль может быть предварительный, текущий и заключительный.

       Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение. Дают возможность  одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий  в области маркетинга, производства, поставок и т.д.

       Непрерывно  действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных  мероприятий, контроль реализации управленческих решений позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

       Анализ  результатов контроля управленческих воздействий помимо «науки на будущее» может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем не обязательно в сторону их уменьшения. 

    Список  литературы 

1. Венделин  А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. М.: Экономика, 1997. – 312 с.
2. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ, 1999. – 407 с.
3. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организации. / под ред. А.М. Карминского. – М.: Финансы и статистика, 2004.
4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 4-е изд., испр. – М.:Дело, 2003. – 392с.
5. Никольский А.А. и др. Технология принятия управленческих решений. М.: МГАГП, 1998. - 360 с.
6. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2001.-140с.
7. Смирнов Э.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 272с.
8. Троицкая Е.В. Управленческие решения фирмы. М.: Хронограф, 1998. – 258 с.
9. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческих решений.- М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 208 с.