Контроль принятия управленчсеких решений

       Каждому из указанных в таблице направлений процессов контроллинга должна соответствовать определенная система подконтрольных объектов, содержание и периодичность функциональных действий.

       3.      Формирование системы подконтрольных приоритетов. Вся система корригатив в разрезе вида контроллинга, ранжируется по их значению для бюджетной тактики компании и ее перспектив. Первоначально в систему приоритетов первого уровня отбираются наиболее важные из них. Затем формируется система приоритетов второго уровня, показатели которого находятся в факторной связи с показателями приоритетов первого уровня. Аналогичным образом формируется система приоритетов третьего и последующих уровней. Такой системный подход к формированию приоритетов контроллинга облегчает процедуры последующего выяснения причин отклонений фактических величин от утвержденных в планах и содержащихся в пакете идеальных (желательных) конфигураций состояния всех бизнес-процессов. При формировании системы приоритетов следует учесть, что они могут иметь различный характер для отдельных центров ответственности (дивизионов или еще более мелких объектов контроллинга – мастерских, гаражей, представительских офисов и др.); для отдельных направлений бизнеса; для различных аспектов формирования и распределения прибыли, привлечения инвестиций. Однако всегда должна быть обеспечена как иерархическая сводимость всех контролируемых показателей контрольной среды, так и ее отдельных сегментов.

       Типичная  система приоритетов контроллингового процесса может иметь вид (см. табл. 3.2).

       4. Разработка системы стандартов («идеальные» состояния бизнес-процессов) контроллинга. Определение и ранжирование сличаемых показателей запланированного и фактического состояния среды бизнеса сопровождается согласно методу контроллинга установлением стандартов, которыми могут быть целевые стратегические нормативы конкурентоспособности, финансовой устойчивости, маневременности, платежеспособности и т.д.

       5. Построение системы мониторинга  показателей (СМП). СМП - это «следящая  система» в переводе слова  «мониторинг», она служит исходной  основой последующих контроллинговых  действий.  

       Таблица 3.2

       Ранжирование  приоритетов контроллинга

       6. Сравнительный анализ трех массивов  данных для обнаружения «критических точек». Они, в свою очередь, инициируют выработку и проведение корректирующих мероприятий (корригативов), обеспечивающих превентивный эффект. Такие целевые действия контроллера реализуют на практике главную целевую установку контроллинга – «улавливание системных сигналов и ответного реагирования»

       Выбор и принятие решений - составляют важнейший  аспект деятельности контроллеров. Этот выбор есть разрешение противоречий между двумя или более мотивационными устремлениями центров ответственности. На языке переменных и критериев это описывается как «столкновение» нескольких критериев, оценивающих общую переменную. Каждый из них предписывает переменной свое значение, поскольку эти значения различны, возникает противоречие, которое разрешается компромиссом или победой одного из критериев. Разрешение противоречия и есть выбор.

       К характерным упущениям при формулировке критериев, по которым принимается  решение относятся:

       - несбалансированность критериев, преувеличение одного из указанных факторов: полезности, осуществимости, стоимости, затратности, эффективности;

       - излишняя оптимистичность (пессимистичность) оценки достижимости целей;

       - чрезмерная экстраполяция будущего и избыточный анализ альтернативных вариантов:

       - недостаточная критичность оценки продвижения к цели или гиперкритичность (слабые обратные связи);

       - ошибки в оценке желаемого и достигнутого;

       - долгое оседание информации в передающих центрах;

       - тенденциозная оценка результатов.

       Для устранения расхождений между результатами и поставленными целями развития бизнес-центров следует пользоваться следующими альтернативами: изменение алгоритмов поведения в центрах ответственности, разработка новых средств достижения цели, выбор другой цели из ранее намеченных; переформулировка цели при сохранении программы; изменение программной направленности.

       Особое  практическое значение имеет заключительный цикл контроллингового действия –  это принятие решения и подготовка документа-обоснования ценности предлагаемой корригативы. Это означает, что дальнейшее исследование проблемы прекращено, выход из критической ситуации найден, а информация о процессе поиска и реализации решения помещается в информационный банк данных центра контроллинга. В процесс решения проблемы в настоящее время вовлекаются не только финансовые, временные, людские, но и технические ресурсы - специализированные операционные системы.

       В настоящее время при разрешении проблем ведения бизнеса нередко  прибегают к использованию синергетических  систем, что существенно повышает практическую ценность контроллинговых действий. Их необходимость обусловлена рядом важных факторов. Эти системы позволяют при решении программной проблемы решить и сопутствующие (дополнительные) проблемы на оперативных уровнях управления, вплоть до цехов, производственных участков или складов. При разработке алгоритмов решения программной проблемы сопутствующие проблемы не описываются. Для менеджеров важно получить от контроллеров программу решения назревших и назревающих проблем. На практике могут возникать ситуации, когда, казалось бы, на первый взгляд, незначительная проблема приводит к крупным финансовым потерям в бизнесе. Следовательно, контроллеры должны концентрировать свое внимание не только на реализации разработанной ими программы, решающей масштабную задачу, но и не пропускать сопутствующих проблем. Для этого они делают запросы на информацию в центры ответственности, самым разносторонним образом характеризующей бизнес-операции. Далее такая информация сортируется на основную и второстепенную, основная - вовлекается в модификационные процедуры, а второстепенная информация формирует так называемый «страховой массив». Этот массив может потребоваться для исследования, как в ближайшее время, так и в перспективе.

       Необходимо  отметить, что основные решения, определяющих тактику и стратегию бизнеса компании, принимают топ-менеджеры, которые затем утверждаются советом директоров. В то же время в центре контроллинга компании всегда должны работать специалисты, отбирающие из многих два-три варианта решения проблемы или решающие менее значимые в стратегическом плане проблемы. Такая организация деятельности отвечает потребностям мобильного рынка и помогает маневрировать в условиях постоянных реформаций российского гражданского, бухгалтерского, налогового, таможенного и других видов законодательства. К решению сложных проблем следует привлекать не только контроллеров, но юристов, налоговедов и т.д.

       Практическая  ценность процессов контроллинга возрастает, если они организованы в соответствии со следующими установками:

• следование ценностным мотивациям не только рынка, но и компании;
• творческий подход к выстраиванию логики разрешения проблемы;
• расширение инновационной составляющей в предлагаемых контроллерами корригативах;
• поддержание прочных связей с планированием (текущим и стратегическим), бюджетированием и другими сферами менеджмента.

       Таким образом, действительная цель в выстраивании логики контроллинговых процессов  заключается в обеспечении эффективности  управления. Этим и измеряется продуктивность конкретного контроллингового действия. Ее значение определяется общей полезностью контроллинга для всех, кто практикует эти процессы, а не просто результативностью постановки и разрешения отдельных назревших проблем. 

    2.3. Автоматизация процесса контроля 

       Известны  следующие типы контроля:

• - неавтоматизированный;
• - неполностью автоматизированный;
• - полностью автоматизированный.

       Неавтоматизированный  контроль осуществляется непосредственно  его субъектами без применения автоматических средств.

       Неполностью автоматизированный контроль осуществляется его субъектами с применением автоматических средств регистрации, обработки, измерения и т.п. (например, контроль качества работы производственного оборудования с помощью технологии штрихового кодирования обрабатываемых узлов и деталей).

       Полностью автоматизированный контроль осуществляется полностью в автоматическом режиме под управлением субъектов внутреннего контроля. Примеры этого типа внутреннего контроля: автоматическое обнаружение и исправление ошибки прикладной компьютерной программой; работа программ, обеспечивающих выделение или перечисление тех пунктов, которые не соответствуют установленным критериям (например, если сумма по счетам на закупку находится вне установленных пределов); работа антивирусных программ; программные проверки типа подсчета общих сумм для контроля правильности расчетов (например, согласование суммы счетов на закупки с общей суммой счетов, рассчитанной в результате другой операции); программные проверки на соответствие данных и выдача информации по отсутствию соответствия (например, сравнение неоплаченных счетов-фактур на закупку с файлами записей по полученным товарам, производимое программой перед оплатой счета продавца); работа контрольных модулей корпоративных систем; самодиагностика программных средств.

       Проникновение компьютеризации в область выработки и принятия управленческих решений различных уровней, начиная от уровня предприятия, фирмы, и кончая уровнем федеральных проектов, позволило переосмыслить методы и принципы организации интеллектуальной деятельности человека в сфере управления. Автоматизация процессов выработки, принятия, контроля за реализацией управленческих решений позволяет создать мощный инструментарий для повышения качества принимаемых решений. Создаются системы, позволяющие автоматизировать различные аспекты управленческой деятельности.

       Экспертные системы (ЭС) предназначены преимущественно для использования специалистами среднего профессионального уровня. Опыт и знания высококвалифицированных специалистов и правила логического вывода позволяют вырабатывать для специалистов среднего профессионального уровня хорошие рекомендации, диагностировать ситуацию.

       Системы поддержки  принятия и контроля решений ориентированы на использование менеджерами, которые также не обязаны быть высококвалифицированными специалистами в области, которой им приходится управлять (в США их не более 15%). Менеджеры должны быть высококвалифицированными управленцами.

       Однако  как бы за кадром остается один из основных участников выработки и контроля управленческих решений - высококвалифицированный специалист-эксперт, деятельность которого также должна быть систематизирована, организована, информационно обеспечена, ведь именно экспертные суждения оказывают значительное влияние на качество принимаемых решений. Поэтому все острее встает проблей развития третьего направления автоматизации управленческой деятельности - создание автоматизированных систем экспертного оценивания (АСЭО), предназначенных для повышения эффективности использования высококвалифицированных специалистов как экспертов при выработке и контроля управленческих решений.

       Основная  задача,  стоящая перед АСЭО, - решение сложных управленческих проблем на основе надежной,  профессионально  полученной и корректно обработанной экспертной информации.

       Укажем  основные свойства АСЭО,  отличающие ее от других интеллектуальных систем.

       1. АСЭО - сложная многоуровневая система, позволяющая организовать  проведение экспертизы от формирования целей и конкретного содержания до определения результата и его анализа.  В АСЭО при  организации и проведении экспертизы предусматривается взаимодействие экспертов,  аналитической группы, операторов.

       2. АСЭО  позволяют осуществлять достаточно полную разностороннюю оценку объектов экспертизы с  помощью  высококвалифицированных специалистов.  Процесс экспертного оценивания должен быть информационно обеспечен. Поэтому АСЭО обязательно снабжены базами данных,  в которых содержится вся необходимая экспертам и организаторам экспертизы информация об объектах экспертизы.

       3. В АСЭО должна быть предусмотрена оценка качества эксперта, как априорная, так и апостериорная, получаемая на основании оценки результатов участия эксперта в проведенных ранее  экспертизах. Наиболее конструктивным способом оценки качества эксперта, с нашей точки зрения, является расчет его рейтинга.