Эффективность организационной культуры на примере предприятия

       Компания  не может функционировать, если его  работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов  жизни данного предприятия, не  выбирают определённого отношения  к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы  поведения и правила создают  корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру «Эдвайса», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей [1, c.85].

       Успех предприятия может в большей  степени зависеть от силы корпоративной  культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные  культуры облегчают коммуникацию и  процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной  культуры является её неформальное воздействие  на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила  и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты  и опытные “кадровые” работники.

       Предлагаются  некоторые конкретные мероприятия  по изменению организационной культуры:

       - организация конкурсов профессионального  мастерства среди работников  компании, установление особого  ритуала поощрения лучших по  профессии, возможно определение  “человека года” компании.

       Необходимо  ввести:

       - систему публичного поощрения,

       - установление льгот и поощрений  для сотрудников, проработавших  в компании определённое число  лет;

       - расширение ассортимента услуг,  оказываемых службами организации  (юридической, информационной, технической,  транспортной и др.) своим сотрудникам;

       - расширение выпуска рекламных  материалов и сувенирных изделий  для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

       - установление Дня рождения компании  со статусом выходного дня  для сотрудников (по возможности);

       - поддержка сотрудников в формировании  их страховых и пенсионных  фондов;

       - создание системы сбора и реализации  предложений и просьб сотрудников  предприятия (порядок, сроки, соответствующие  распоряжения).

       Понятно, что это условное перечисление, поскольку  возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого  сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно. 

3.2. Совершенствование  механизма управления  организационной  культурой предприятия

       Компания  ООО «Эдвайс» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

       В компании «Эдвайс» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

       - через публичные заявления, личный  пример высшего руководства;

       - через манипулирование символами  и вещами материального мира  организации.

       Первый  подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации.

       Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

       Применение  второго принципа начинается с другого  конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни  в организации. Менеджеры отслеживают  процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом  управлять культурой организации.

       Первый  подход реализуется через публичные  заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием  устанавливаемых ценностей [10, c.58].

       Действенные средства второго подхода – манипулирование  символами и вещами материального  мира организации, создание и выработка  образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся  в соответствии с заявляемыми  ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

       Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой  в организации. Она предполагает:

       - анализ культуры, который включает  аудит культуры для оценки  ее текущего состояния, сравнение  с предполагаемой (желаемой) культурой  и промежуточную оценку ее  элементов, нуждающихся в изменении;

       - разработку специальных предложений  и мер.

       Культура  организации может оказаться  приемлемой для определенного периода  времени и условий. Изменение  условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические  перемены и новые технологии требуют  изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

       Для создания новой культуры организации  требуется много времени, поскольку  старая организационная культура укореняется  в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации  и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта  предыдущей деятельности, укоренившихся  традиций и процедур, оценку эффективности  организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

       На  возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный  кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур [7].

       На  данном этапе развития «Эдвайс» сложившаяся в ней организационная культура более или менее  отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

       Можно отметить, что при проведении любых  изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче  в молодой организации с еще  не устоявшимися ценностями. Также  руководству «Эдвайс» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.

       Так же можно предложить методику, состоящую из шести шагов, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

       Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса.

       Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений  об организационной культуре в целом. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки  согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут  представить себе организацию иной, чем другие.

       Если  число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить  их на подгруппы и добиться, чтобы  каждая подгруппа построила общую  диаграмму культуры. Особенно важно  обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой  оценке культуры организации.

       После того как каждая подгруппа достигнет  консенсуса в определении профиля  нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать  и построить общий согласованный  профиль.

       Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

       Второй  шаг состоит из повторения процедуры  первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной  культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше  всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

       Шаг 3. Осмысление результатов.

       На  третьем этапе совершенствования  организационной культуры вычерчиваются  профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости  в серьезных изменениях. Небольшие  сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения  в конкретном типе культуры могут  оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

       Наиболее  важная составляющая этого шага состоит  в поиске специалистов, способных  обеспечить успешность в преобразованиях  культуры.

       Шаг 4. Истории - иллюстрации.

       Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного  рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую  организационную культуру, обычно более  четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении  сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения  в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают  в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

       Таким образом, на этом шаге члены команды  должны выбрать два-три случая или  события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести  в будущую организационную культуру.

       Шаг 5. Стратегические действия.

       Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения  перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что  необходимо привести в движение, что  притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения  культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут  взяты на вооружение как составная  часть совершенствования культуры.

       Шаг 6. План реализации.

       Заключительный  шаг состоит в разработке плана  реализации, дополненного таблицами  сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной  культуры. Необходимо определить несколько  ключевых путей, по которым сразу  же можно начать делать шаги; дать целевую  установку по основным темам, возникающим  в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые  получат основную долю внимания, может  быть не более пяти. Крайне важно  четко определить принципы поведения  и аспекты компетентности, которые  необходимо развить в себе или  усовершенствовать каждому члену  организации для отражения новой  культуры [14, c.84].

       Трансформации культуры не произойдет, если в процесс  не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность  их к изменениям и активную поддержку.