Эффективность организационной культуры на примере предприятия

       •  выделять из внешнего окружения важное и неважное для фирмы;

       •  разрабатывать пути и способы  измерения достигнутых результатов;

       •  находить объяснения успеху и неудаче  в достижении целей.

       Процесс внутренней интеграции связан с установлением  и поддержанием эффективных отношений  по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования  в компании. Коммуницируя и взаимодействуя, ее члены стремятся описать для  себя окружающий их организационный  мир. Они могут сделать для  себя определенные выводы и, быть может, пойти на какие - либо нововведения, если верят, что им удастся провести важные изменения в окружающей среде.

       Организационная культура является очень подвижной  категорией, зависящей от многих факторов, в том числе и от развития страны, компании. Ее содержание – это ответ  на проблемы, которые ставит перед  организацией внешняя и внутренняя среда, вот почему культура должна быть предметом пристального внимания со стороны руководства [1, c. 81].

       На  всех стадиях развития организации  управленческая культура ее лидера (его  личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру самой  организации. В очень большой  степени влияние лидера или основателя компании на организационную культуру сказывается в том случае, если он является сильной личностью, а фирма только создается.

       Формирование  культуры организации связано с  внешним для нее окружением [10, c. 57]:

       -  деловая среда в целом и  в отрасли в частности; 

       -  образцы национальной культуры.

       Принятие  компанией определенной культуры может  быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью  технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.д. Организационная культура является предметом развития и изменений  в течение всей жизни организации. А процессы трансформации могут  протекать как постепенно и эволюционно, так и радикально - все это зависит  от степени "глубинности " базовых  предположений и их "устойчивости".

       Обычно  организация растет за счет привлечения  новых членов, приходящих из компаний с другой культурой. Новые члены  организации, хотят они того или  нет, привносят в нее элементы иной культуры, нечто свое. Какая  из культур "выживет", во многом зависит  от ее силы, так как последнее  влияет на интенсивность определенных образцов поведения. Сила культуры организации  определяется тремя моментами [15, c. 10]:

• "толщина" культуры, которая характеризуется количеством важных предположений, разделяемых работниками. В некоторых культурах такие верования и ценности четко ранжированы и имеют многоуровневую структуру, в результате чего они оказывают сильное влияние на поведение в организации;
• степень разделяемости культуры членами организации, которая зависит от ее "толщины";
• ясность приоритетов культуры.

       Сильная культура не только создает преимущества для организации, она является и  достаточно серьезным препятствием на пути проведения изменений в ней. "Новое" в культуре всегда слабее. Поэтому считается лучшим иметь умеренно сильную организационную культуру.

       Существуют  следующие методы поддержания культуры в организации, при этом они сводятся не только к найму нужных и увольнению ненужных людей [10, c. 58]:

       -  объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров.

       -  реакция руководства на критические  ситуации и организационные кризисы. 

       -  моделирование ролей, обучение  и тренировка.

       -   критерии определения вознаграждений и статусов.

       С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода.

       Следует отметить, что изменения в поведении  могут привести к изменениям в  культуре, и наоборот. Это происходит не неизбежно или автоматически, а связано с той ролью, которую  играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь  между изменениями в поведении  и культуре в ту или иную сторону  может обнаружиться в течение  периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому  для анализа важно различать  изменения культуры и другие организационные  изменения и исследовать их одновременно [9]. 

3. Влияние организационной  культуры на конкурентные

преимущества  фирмы 

       Влияние организационной культуры на конкурентоспособность организации проявляется в формировании положительной репутации и привлекательного имиджа фирмы и производимого продукта (товара или услуги) среди потребителей, деловых партнеров, общественности. Организационная культура, ориентированная на инновации, повышая трудовой     потенциал    работников,    формирует     интеллектуальную собственность организации, чем повышает конкурентоспособность фирмы за счет наличия уникальных разработок, технологий, продукции.

       Корпоративная культура - это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического  развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными  на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности [13].

       Несмотря  на признание своей значимости, корпоративная  культура воспринимается чаще всего  как средство формирования внешнего имиджа организации, а не повышения  эффективности бизнес-процессов  и развития компании.

       В "классическом" понимании корпоративная  культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций  и управление изменениями. Корпоративная  культура существует в любой компании - с момента появления организации  и до самого конца - вне зависимости  от того, создается специальная служба для работы с ней или нет.

       Под организационной культурой понимается система коллективно разделяемых  ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, выдержавших  испытание временем.

       Культура  придает единообразие совместным действиям  людей, формирует общую для всех психологию.

       Организационная культура играет очень важную роль в жизни предприятия. Поэтому  она обязана быть предметом самого пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только призван соответствовать организационной культуре, он сильно зависит от нее, но и должен в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие самой организационной культуры. Менеджеры призваны уметь анализировать практику корпоративной культуры, влиять на ее формирование и изменения в лучшую сторону [16, c. 41].

       Одной из форм проявления культуры организации  является ее имидж, т.е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов  или неуспехов организации. Цель создания имиджа состоит не в обретении  организацией известности, а в обеспечении  положительного отношения к ней. Его основой являются надежность, порядочность, гибкость, культура и  социальная ответственность. Имидж  динамичен и может меняться под  воздействием обстоятельств, новой  информации. Он создается целенаправленными  усилиями и зависит от каждого  работника.

       Сегодня имидж представляется одной из важнейших  характеристик организации, фактором доверия к ней и ее товару, а  следовательно, является условием ее процветания.

       Название  организации может быть именным, предметным или компилированным. Выбор  наименования организации - это, конечно, дело вкуса ее владельца, но теория и практика управления выработали в  данной области определенные принципы, которые целесообразно учитывать.

       При использовании цветовой гаммы при "внутреннем" применении достаточно исходить лишь из принципа эстетичности, а при выходе за рубеж необходимо учитывать национальные традиции соответствующих  стран и народов. [14, c. 78]

       Эффективная организационная культура - самый  действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования  организации, создает корпоративные  стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей  и стандартов сотрудников организации  и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных  ценностей неофитам.

       Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих  сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными  такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности  с поставками сырья и сбытом готовой  продукции и т.д. Но решить эти  проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям  организации, не сможет ни один руководитель. 

1.4. Методика анализа влияния организационной культуры  на эффективность фирмы 

       Современные процветающие компании отличаются высоким  уровнем культуры, которая формируется  в результате продуманных усилий, направленных на развитие духа организации. В нашей стране актуальность социально-психологических  исследований организационной культуры определяется кардинальными изменениями  в политической и социально-экономической  сферах, влияющими на характер отношений  между организацией и человеком.

       Сегодня позволительно сделать вывод, что  организационная культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения  внутри фирмы, делая коллектив сплоченным и производительным. Она создает  внешний образ организации, формирует  ее имидж, определяет характер отношений  с клиентами и партнерами. Культура помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением компании - ее миссией. Обладать сильной организационной  культурой становится традицией  многих компаний, так как только сильная культура способна создать  то «социально-экономическое поле», которое обеспечит наивысшую  производительность, успешность компании и приверженность ей сотрудников.

       Однако, одного желания недостаточно. Организационной  культурой нужно заниматься не менее  серьезно, чем любыми другими аспектами  деятельности компании. Здесь особенно важно грамотно проводить диагностику  организационной культуры, определять направления ее движения, анализировать  факторы, оказывающие на нее наибольшее воздействие, осуществлять корректировку  тех или иных элементов и параметров культуры [15, c.11].

       Безусловно, организационная культура относится  к субъективно-объективным категориям и в значительной степени зависит  от нашего восприятия, эмоциональных  оценок, уровня интеллектуальной зрелости, воспитания. Ее нельзя искусственно навязывать. В то же время ею можно и нужно умело управлять. В этом заключается актуальность данной темы.

       Объектом  исследования стали руководители и  сотрудники компаний «Эдвайс». Предмет исследования — организационная культура данного предприятия.

       Целью исследования является выявление основных закономерностей и механизмов, влияющих на взаимосвязь организационной  культуры и эффективность деятельности компании.

       Для достижения поставленной цели представляется необходимым решение следующих  задач:

       2. Выявить социально-психологические  закономерности влияния культуры  на организационную эффективность. 

       3. Определить социально-психологические  механизмы эффективного управления  организационной культурой. 

       4. Изучить взаимосвязь организационной  культуры с эффективностью деятельности  компании.

       5. Осуществить сравнительный анализ  результатов исследования организационной  культуры и эффективности деятельности.

       6. Разработать методические приемы  и средства, которые позволяют  оказывать целенаправленное влияние  организационной культуры на  эффективность в реально действующей  компании.

       Гипотезы  исследования:

       1. Существует зависимость эффективности  деятельности компании от ее  организационной культуры.

       2. К основным параметрам организационной культуры, определяющим эффективность деятельности компании относятся: система управления, система мотивации, отношение к деятельности, отношение к организации, уровень развития группы, система коммуникаций, системность в работе, отношения между подразделениями, удовлетворенность работой, удовлетворенность зарплатой.