Эффективность механизма оценки персонала

     Роль  сотрудника в команде

     Сложнее обстоит дело с определением роли в команде и личностными качествами.

     Возникает вопрос - по каким критериям можно  определять принадлежность сотрудника к той или иной роли? Грамотно проведенный анализ стиля руководства в фирме и роли руководителя в управленческой команде, позволит спрогнозировать роль, которую должен играть кандидат.

     И здесь необходима методика определения  комплексной личностной ориентации.

     Именно  эта методика позволяет определить предпочтения и возможности кандидата. Полное использование требует достаточно серьезных знаний, большого  опыта, но можно воспользоваться несложным тестом. Для чего нужен этот тест? Часто люди выдают желаемое за действительное, причем совершенно искренне заблуждаясь о природе своих способностей, для успешной оценки необходимо определить реальную роль, спрогнозировать дальнейшее поведение человека, и опираться в этом только на его предпочтения было бы неверно. Необходима максимальная объективность.

     Личностные  особенности сотрудника

     Характер, темперамент, привычки особенности  поведения, складывающиеся в результате воспитания и жизни в обществе.

     Исследовав  в ходе интервью, в процессе проверки рекомендаций а также при помощи тестов состояние, личную историю человека, можно проследить процесс формирования привычек и человека, склонностей его к определенному характеру взаимоотношений с окружающими, предпочтение определенного типа руководства и постановки задач, характер взаимоотношений с окружающими с руководителем на прежней работе, с близкими людьми и т.д.

     Эти и другие характеристики кандидата  можно определить, используя разнообразный  психологический инструментарий. Впрочем, как и при анализе фирмы, не всегда требуется настолько глубокое изучение будущего сотрудника. Достаточно установить в общих чертах отсутствие отклонений в психике, убедиться в позитивной мотивации кандидата, определить, испытывает ли человек искренний интерес к данной работе. 

Ошибки  оценивания

     При использовании любых методов  оценки и независимо от того, насколько хорошо определены критерии, используемые при оценке работы персонала, на решение руководителя могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия, такие, как:

• ошибка центральной тенденции;
• ошибка снисходительности;
• ошибка высокой требовательности;
• эффект ореола;
• ошибка контраста;
• стереотипизаиия.

     Ошибка  центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже). Это приводит к невозможности принятия каких-либо решений по результатам оценки, оценка не дает возможности отличать хороших работников от средних или плохих.

     Ошибка  снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.

     Ошибка  высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.

     Эффект  ореола возникает тогда, когда руководитель оценивает подчиненного как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все остальные. Например, если для оценивающего очень важным показателем является исполнительность работника, то оценка по этому показателю может определять оценки и по другим характеристикам (ответственность, инициативность, качество работы и др.). При эффекте ореола просматривается склонность оценивающего выставлять преимущественно высокие оценки, если работник воспринимается как «хороший», и все низкие оценки, если работник воспринимается как «плохой». Такая «однобокость» оценки снижает ее объективность и не дает возможности принимать взвешенные решения по ее итогам.

     Ошибка  контраста возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или низкую - если он идет после нескольких сильных

     Стереотипизаиия - это тенденция сравнивать подчиненного со стереотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

     Ошибки  оценивания, влиянию которых а  той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов. Например, возможна такая ситуация, когда хороший работник, оцененный руководителем, подверженным ошибке центральной тенденции, получит более низкую оценку, чем плохой работник, которого оценивал руководитель, подверженный ошибке снисходительности.

     более высокого качества оценки персонала  можно добиться, если понимать не только истоки появления ошибок оценки, но и знать пути их преодоления. Один из подходов к преодолению ошибок оценки заключается в совершенствовании самой процедуры оценки. Например, использование шкал оценки с комментариями, точно описывающими соответствующие проявления рабочего поведения или рабочие навыки, позволяют уменьшить влияние эффекта ореола, ошибок высокой требовательности, снисходительности и центральной тенденции, поскольку при использовании этих шкал руководителям предлагаются конкретные примеры и образцы поведения, в соответствии с которыми они должны оценить работу подчиненных.

     Другим  вариантом такого подходом к преодолению тенденции к завышению или занижению оценок является не традиционное предъявление вопросов шкалы в порядке убывания оцениваемого признака (от самого лучшего до самого худшего) или в порядке возрастания (от самого плохого до самого хорошего), а в случайном, когда разные градации признака могут предъявляться в любом порядке.

     Другой  пример представляют ошибки, вызванные  предубежденностью или стереотипным мышлением руководителя, производящего оценку. Повод для проявления предубежденности или стереотипизации оценок могут давать разные характеристики оцениваемых. Многочисленными исследованиями было показано, что среди таких характеристик чаше других дают о себе знать пол оцениваемого, национальная принадлежность, возраст и внешняя привлекательность

     Повысить  объективность результатов оценки может привлечение к этой процедуре в качестве экспертов наряду с непосредственным руководителем оцениваемого исполнителя и других работников организации. Это могут быть вышестоящие руководители, специалисты службы кадров, работники из других подразделений и служб, с которыми оцениваемому работнику приходится регулярно сотрудничать. Некоторые специалисты считают, что к процедуре оценки руководителей можно привлекать и их подчиненных.

     Перспективным подходом к преодолению ошибок при оценке рабочих показателей является развитие навыков оценки у руководителей и специалистов кадровых служб. Они должны учиться правильному применению методов оценки, учиться тому, как использовать информацию, полученную в результате оценки работы персонала. Большую помощь в этом может оказать специальное обучение и тренинги, предлагаемые некоторыми учебными центрами

     Важным  условием преодоления негативных последствий, связанных с ошибками оценивания, является более высокий уровень знаний и навыков руководителя в области психологии управления и в вопросах управления персоналом Оценка рабочих показателей - это лишь один из инструментов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчиненных, чтобы добиться от них высоких рабочих результатов. Этот инструмент невозможно использовать должным образом в отрыве от всего комплекса задач, решаемых в отношении подчиненных

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     В данной работе мною были рассмотрены некоторые особенности используемых методов оценки результативности труда персонала организации (предприятия). Конечно, здесь представлены далеко не все методы, применяемые в настоящее время на практике. Но и по ним можно судить об эффективности системы оценки результатов трудовой деятельности.

     Итак, мы выяснили, что традиционные методы оценки эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Хотя, в тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

     Нетрадиционные  методы в отличие от традиционных более эффективны и приемлемы  для различных типов организаций, потому что нацелены не на организацию в целом, а конкретно на работника (подразделение, отдел) и оценивают проделанную работу не за периоды времени, а по выполнении поставленной задачи (цели).

     В целом, выбор методов оценки персонала  для каждой конкретной организации  является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. При выборе системы аттестаций необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аттестация  как определение творческой ценности сотрудника: А.В.Хижнякова, гл.менеджер аудиторской компании, Справочник кадровика № 7 2002.
2. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации/ Управление кадрами № 9/ 2002.
3. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала – СПб.: Питер, 2002.
4. Кабаченко Т.С. Психология управления. -М.: Российское педагогическое агентство, 1997.
5. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации. – М.: Интел-Синтез, 2002.
6. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. -М.: Аспект-пресс, 1999.
7. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. -М.: Л.А. Варяг, ГАУ, 1996.
8. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. – 4-е изд. – М.: Дело, 2002.
9. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. -М.:Инфра-М, 1997.
10. Управление персоналом/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -М.: Юнити, 1998.
11. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -М.: Интел-Синтез, 1997.
12. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: Изд. группа Норма-ИНФРА-М, 1998.