Оценка персонала

     Введение 

     Актуальность  исследования. Процесс трансформации  плановой экономической системы России к рыночной принес в экономику России крупные изменения, обусловленные кардинальными социально-экономическими и политическими преобразованиями. Эти изменения вызывают необходимость существенных перемен во всей системе управления. Производственные организации сегодня вынуждены строить работу так, чтобы выжить и выдержать конкуренцию в новых условиях хозяйствования, используя не только передовые технологии, но и лучший отечественный и зарубежный опыт управления. Наиболее ценным аспектом этого опыта является сфера деятельности, именуемая ёмким понятием «управление персоналом организации».

     Управлять персоналом - это, прежде всего, разумно, систематически, целесообразно, последовательно воздействовать на работника с целью вызвать его на активность с определенными показателями качества и интенсивности. Воздействие такого рода, исходящее от руководства, и есть оценка персонала.

     Оценка  персонала тесно увязана практически  со всеми кадровыми процессами: при подборе, найме и расстановке кадров, продвижениях работников, обучения и создания резерва на руководящую работу, оплаты труда, высвобождения. Объективная, построенная на научной основе, оценка персонала представляет собой определенную систему, позволяющую выполнять регулятивную и контрольную функции в отношении персонала организации. Аттестация персонала, как заключительная форма оценки, позволяет определить уровень квалификации, профессиональных знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установить их соответствие (несоответствие) занимаемой должности.

     В настоящее время имеется и  все увеличивается количество публикаций, посвященных проблемам формирования, развития и использования персонала  организации, в которых освещаются вопросы оценки персонала. В числе российских авторов, внесших значительный вклад в разработку этой проблемы, необходимо отметить Геллерштейна С.Г., Грачева М.В.. Дятлова В.А., Емельянова Ю.Н., Кибанова А.Я., Кулапова М.Н. Левитова Н.Д,, Лобанова А.А., Маусова Н.К.. Носса И.Н., Одегова Ю.Г., Травина В.В., Ушакова Г.К., Шекшни СВ. и многих других ученых. Тем не менее, практика работы отечественных организаций свидетельствует о том, что, несмотря на значительное количество научной, учебной и популярной литературы по управлению персоналом, многие методические и практические вопросы по оценке персонала не решены до конца.

     Практика  показывает, что оценка персонала  действительно может оказывать  существенное влияние на повышение  эффективности любой организации. Однако применение этого сильного средства у нас сегодня изобилует еще множеством недостатков. Это, прежде всего, отсутствие четкой взаимосвязи между конечными результатами труда и индивидуальном вкладе работников, недостаточно учитывается весь комплекс факторов, определяющих действенность опенки на разные объекты управления. Различные виды оценок применяются не комплексно, а в отрыве друг от друга.

     Перечисленные факты свидетельствуют о необходимости  формирования системы комплексной  оценки персонала, способной содействовать не только повышению экономической эффективности организации, но и совершенствованию социальных отношений внутри ее, становлению и развитию трудовой мотивации работников.

     Объектом исследования является ООО «ЭФКО Пищевые ингредиенты».

     Предметом исследования является система оценки персонала организации.

     Цель  курсовой работы: изучение системы оценки персонала в организации и предложение путей её оптимизации. 

     Задачи  исследования:

1. изучить теоретический аспект формирования системы оценки персонала в организации;
2. исследование системы оценки персонала в организации;
3. разработка путей оптимизации системы оценки персонала в организации.

         Методы исследования:

1) диалектический метод и системный подход к изучаемым процессам; 

2) логический и сравнительный анализы;

3) структурный и функциональный анализы;

4) анкетный  опрос;

5) анализ документов.

       Экспериментальная база исследования. В исследовании принимали участие сотрудники организации ООО «ЭФКО Пищевые ингредиенты». В состав 40 тестируемых вошли сотрудники разных уровней.  

     Глава 1. Формирование системы  оценки персонала

     1.1 Основные подходы к формированию критериев экспертной оценки персонала 

     Практически все разработанные комплексные  подходы к оценке персонала включают в себя как необходимый элемент экспертную оценку. Экспертная оценка - это специально организованная процедура сбора информации о способах и средствах действий человека и особенностях взаимодействия людей в группе в ситуации моделируемой коллективной деятельности. Обычно акцент делается на анализе наблюдаемого поведения участников игры, однако А.Л. Журавлев отмечает, что «актуальной проблемой использования деловых игр является вопрос о психологических компонентах, которые актуализируются и выявляются в деловой игре [Забродин, с. 32] и выделяет два типа таких компонентов: познавательные компоненты и коммуникативные. Степень выраженности вышеперечисленных компонентов у оцениваемых фиксируется наблюдателями на основе использования специально разработанной системы критериев и качество получаемой информации определяется большинством авторов как следствие степени знакомства наблюдателей с предложенной системой критериев . Первый подход  предполагает формирование критериев оценки через описание идеальной модели личности, построенное на анализе «психологического портрета» и изучении черт успешного сотрудника. Однако Ю.М.Забродин указывает на отсутствие в психологической теории надежных методов описания субъекта труда,  набор же качеств формируется для абстрактного профессионала и «... в действительности к конкретному работающему человеку имеет весьма косвенное отношение» [Рак, с.10]. Второй подход к созданию критериев реализуется через изучение требований должности и анализ самой деятельности и  Т.Ю. Базаров предлагает сочетание количественного и качественного анализа данных. Внешнюю по отношению к группе наблюдателей логическую модель критериев использует Н.Г. Рак, предлагая  для  работы обширный список различных качеств, структурированных по четырем группам: общечеловеческие, деловые, организаторские и личностные. Ограничение данного подхода к созданию системы критериев заключается в том, что наблюдатели привносят в навязанную извне модель свою собственную смысловую интерпретацию, что делает оценку каждого далеко не всегда сопоставимой с оценками других. А.Л. Журавлев, описывая результаты исследования различных оснований внутригруппового сравнения участников совместной трудовой деятельности, выделил: деятельностные основания сравнения, отношенческие основания, экономические основания. Последовательность действий по созданию критериев экспертной оценки описывается различными авторами в общем виде, без четкого разделения всех элементов работы. Однако представляется возможным структурировать этот процесс и описать алгоритм разработки системы критериев в виде отдельных и последовательных этапов.

     Этап 1: Формирование аналитической группы. В состав группы включаются будущие  наблюдатели, представители администрации  организации и специалисты в  области экспертных методов.

     Этап 2: Анализ деятельности оцениваемых сотрудников. Суть второго этапа заключается в обсуждении деятельности, описания ее специфики и определении набора требований к человеку на данной должности.

     Этап 3: Выделение отдельных качеств, действий, особенностей поведения. На этом этапе анализируется полученный набор циклов деятельности оцениваемых и описываются «минимальные элементы», под которыми Т.Ю.Базаров понимает отдельные качества, действия и особенности поведения [Базаров, с.5].

     Этап 4: Критериальный. Формирование критериев оценки. На основании содержания «минимальных элементов» формулируются определения критериев.

     Возможен  и иной подход к созданию критериев  оценки, используемый в том случае, когда эксперты незнакомы или  слабо знакомы с детальным  содержанием деятельности оцениваемых. Большой группе экспертов дается задание создать список качеств личности и особенностей поведения «идеального» для данного вида деятельности работника. Затем специалисты осуществляют анализ полученных списков с помощью методов математической статистики и после дальнейшей обработки полученных результатов выделяют критерии как группы близких по смыслу качеств и поведенческих проявлений с соответствующей формулировкой этих критериев.

     Таким образом, в результате отработки  вышеперечисленных этапов, создается психологическая модель управленческой деятельности с описанием требований к человеку и условиям его успешности. В дальнейшем разрабатывается программа проведения оценочных процедур и групповых упражнений, набор которых  соотносят с критериями оценки, поскольку определенный тип процедур рассчитан на выявление ограниченного числа критериев.  
 

     1.2 Система и методы оценки управленческого персонала

     на  предприятии 

     Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов [Одегов, с.33]:

     1. Установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки.

     2. Выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку.

     3. Обязать определенных лиц производить оценку результативности труда.

     4. Вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников.

     5. Обсудить оценку с работником.

     6. Принять решение и задокументировать оценку.

     Одна  из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. Кроме него в ряде случаев этим занимаются [Одегов, с.12-13]:

     1. Комитет из нескольких контролеров.  Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки  одним начальником.

     2. Коллеги оцениваемого. Чтобы эта  система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе.

     3. Подчиненные оцениваемого.

     4. Кто-либо, не имеющий непосредственного  отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах.

     5. Самооценка. В данном случае - работник  оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда.

     6. Использование комбинации перечисленных  форм оценки: оценка контролера  может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

     Основным  из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работни-ка и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.