Эффективность механизма оценки персонала

     Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

 

3. Оценка  труда персонала  на ООО «Нептун».

     Подбор, и, соответственно, оценка специалистов и управляющих кадров – самая  сложная и ответственная операция. Ошибка при выборе человека на должность  среднего звена, производственного  работника или обслуживающего персонала  может обернуться потерей клиента, браком и т.п., в то время как поспешность при отборе кандидата на руководящие должности или специалистов высокого уровня может привести к краху предприятия.

     При выборе специалистов такого уровня обычно используют кадровые агентства или  метод «невод и наживка», а в исключительных случаях даже «Охоту за головами». Метод определяется исходя из экономических возможностей фирмы, ее целей и задач, сроков набора сотрудников и т.д.

     ООО «Нептун» уже имеет практически  сформированную команду управленцев, но для того, чтобы все сферы деятельности предприятия контролировались компетентными в них людьми, необходимо нанять квалифицированного юриста и специалиста по бухгалтерскому учету. Эти должности также относятся к управленческому персоналу.

     Учитывая, что фирма небольшая, можно предположить, что для вакантных должностей подойдут специалисты среднего уровня, так как на этапе становления производства основное внимание уделяется развитию производства и налаживанию каналов сбыта. Кроме того, небольшое и осваивающее новые виды деятельности предприятие, скорее всего, испытывает дефицит финансовых средств и не может себе позволить значительные расходы на оплату труда, которых требуют специалисты высшей категории.

     Анализируя  приведенные выше факты, можно стразу исключить «Охоту за головами» из возможных методов поиска специалистов для фирмы «Нептун». Это объясняется отсутствием необходимости в столь жестких мерах, высокой стоимостью применения данного метода, и кроме этого, в городе Барановичи «Охота за головами» не распространена и нет специалистов по таким операциям. Проведение же поиска и подбора кандидатов таким способом силами фирмы, может обернуться потерей имиджа, который она только начинает создавать.

     Что касается непосредственно оценки персонала, то на ООО «Нептун» используются в основном нижеприведенные методы. 

     Установление  стандартов и нормативов

     При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод применяется для рабочих строительного подразделения ООО «Нептун». В целом, в качестве рабочих стандартов устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (месяц). Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:

1. Каковы реальные возможности каждого работника?
2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении им задания?
3. Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?

     Шкалы оценки

     Шкалы оценки дают возможность руководителю ООО «Нептун» оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

     Приведем  пример пятибалльной шкалы, которая  была применена для оценки работников отдела кадров

     Инструкция: оцените развитие у работника навыков управления, используя следующую шкалу:

     5 - очень высокий уровень;

     4 - высокий уровень;

     3 - средний уровень;

     2 - ниже среднего;

     1 - неприемлемый.

 

     Прямое  ранжирование

     Начальник отдела кадров, ранжирует работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший - низший.

     В таблице 3.1. дается пример такого ранжирования на ООО «Нептун».

     Сумма рангов по используемым показателям  определяет «ценность» данного работника для организации

     Чередующееся  ранжирование

     Руководителю  необходимо оценить подчиненных  по интегральному критерию - ценности работника для организации (подразделения). Фамилии работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс повторяется затем для всего списка. В результате получается полный список работников с правой стороны листа, где они проранжированы от самого ценного до наименее ценного.

     Табл. 3.1. Пример прямого ранжирования по нескольким показателям

 
 
 

     Заданное  распределение

     Очень удобный метод. Он был неоднократно применен на ООО «Нептун». Хорош  он тем, что исключает ошибки оценивания.

     Заданное  распределение является формой сравнительной оценки, при котором руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения

     При оценке подчиненных оценивающий  исходил из того, что в соответствии с законом нормального распределения 10% персонала имеют высший уровень производительности, 20% -производительность выше среднего, 40%-средний уровень 20% - ниже среднего и 10% - низший уровень производительности. Таким образом, в группе из 20 человек (строительная бригада) двух работников оценили как отличных, четырех - как хороших, восемь работников - как имеющих средний уровень производительности, четырех - ниже среднего и двух человек как имеющих очень низкие показатели производительности

     Для оценки подчиненных по методу заданного  распределения заполняются соответствующие клетки таблицы фамилиями сотрудников соответствующих заданным параметрам (табл. 3.2.)

     Табл. 3.2. Пример использования метола заданного распределения

 

4. Ошибки оценивания и их преодоление

     Комплексная оценка кандидата является другой стороной системного подхода к подбору  специалиста. С моей точки зрения, она должна соответствовать критериям  комплексной оценки фирмы. Такое  соответствие можно представить в виде таблицы. 

 

     Только  соответствие по основным критериям  фирмы и кандидата может привести к удачной оценке и успешной дальнейшей работе кандидата.

     В отношении оценки кандидата применимо разделение на уровни (“слои”) информации.  
 

 

 

     Рис. 1

     Мотивация, ориентация, цели. Уровень  профессионализма сотрудника

     Имеется ввиду классическое определение  этих понятий. В большинстве случаев  при отборе ограничиваются выявлением этого и оценкой профессионального уровня. Мотивы деятельности человека часто лежат на поверхности, достаточно посмотреть разделы анкеты, касающиеся области профессиональных интересов и заработной платы. Уточнить эти выводы можно при собеседовании.

     Для более глубокого анализа необходимо оценить профессиональный путь кандидата - проследить как развивалась его  карьера, как он объясняет причины  его перехода на другую работу и  т.д.

     Способы получения информации обычные - анкетирование, собеседование, профессиональная экспертиза, тестирование.