Изучение конфликтов в организации

• нейтральный объект органично вписывался в конфликтную ситуацию, т.е. имел определенную связь с конфликтом;

• вызывал интерес у участников конфликта, привлекал внимание;
• не вызывал напряженности и не служил причиной но ого конфликта.

8. Изменение системы коммуникаций. В современной организации коммуникации могут служить каналом для осуществления открытых и скрытых действий в конфликте. Хотя в конфликтных взаимодействиях используются как формальные, так и неформальные коммуникационные связи, особое внимание следует уделять неформальным межличностным коммуникациям. Это объясняется тем, что в условиях достаточно замкнутой Организационной культуры наибольшим доверием у членов организации пользуются неформальные межличностные связи, которые затем подтверждаются и реализуются формальным способом.

     С их помощью участники конфликта  координируют собственные действия, оказывают мотивирующее воздействие  друг друга с целью продолжения  конфликтных взаимодействий, осуществляют скрытое воздействие на соперника  путем маскировки, провокации, скрытые  движения. В связи с этим важно  не только выявить неформальные межличностные  связи, но и направить их на достижение сотрудничества, компромисса или  прекращение конфликтных взаимодействий. В данном случае большое значение имеет управление межличностными связями  на основе изменения коммуникационных ролей. Например, возможными вариантами управления могут быть: отсечение  связей лидера; введение сторожа», т.е. лица, контролирующего связи в  группе; исключение или, наоборот, внедрение «связных», способных поддерживать связи с другими группами.

     Социально-психологические  способы управления конфликтами. Здесь  объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация  участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим способам относят:

1. Изменение установок по отношению к членам группы. Этот способ необходим в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда все внимание переносится на личности соперников. Поэтому важно создать атмосферу сотрудничества, которая позволяет членам соперничающих групп в ходе совместной деятельности оценить соперников как партнеров.
2. Изменение мотивации членов организации. Поскольку мотивацию можно представить как силу, побуждающую к действию, а при конфликте мотивация направлена прежде всего на активизацию конфликтных взаимодействий, то для управления интенсивностью конфликтных взаимодействий следует ослаблять мотивацию на противодействие по отношению к соперникам. Это может быть достигнуто путем демонстрации нерациональности конфликта, его разрушительных последствий и привлекательности бесконфликтной работы. Такого же эффекта можно достичь через мотивацию участников конфликта к основному виду деятельности. Как правило, появление сильной мотивации к работе приводит к отвлечению членов организации от участия в конфликте.
3. Введение неформальных лидеров – наиболее давний и проверенный способ управления конфликтом. Неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлять деятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть и установки на борьбу). Поэтому приход нового лидера может кардинально изменить взаимоотношения между участника ми конфликта. Основная трудность этого способа управления конфликтом в том, что нового лидера должны принять в организации, слушать его советы, подчиняться его решениям в условиях острого конфликта.
4. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинство причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленными на других членов организации. Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охватывающей всех участников конфликта. Это может снизить интенсивность конфликтных взаимодействий.
5. Манипулятивное воздействие на поведение членов организации. Некоторые современные способы управления по ведением связаны с манипулированием сознанием участников конфликта, когда основой управления является воздействие на подсознание участников конфликта, совершаемое в обход психологических барьеров. Для этого используются различные коммуникационные каналы, по которым передаются специально подготовленные сообщения. В подготовке сообщений должны обязательно принимать участие профессиональные психологи, которые способны воздействовать на подсознание участников конфликта через их репрезентативные системы.

     Большое значение имеет способность самой  организации нейтрализовать социально-негативные конфликты, что является показателем  сильной корпоративной культуры. При подобной культуре в организации  члены коллектива не опасаются обсуждать  возникающие конфликты и выявлять предмет противоречия и проблемы, вырабатывая при этом новые культурные образцы взаимодействия друг с другом в ситуации конфликта.

     Выигрывает  и развивается та организация, где  к конфликтам относятся спокойно и профессионально. Более того, если организация реализует инновационные программы, то управленческий персонал должен быть обучен технологиям управления и разрешения конфликтов. Это связано с тем, что любые социальные и технологические инновации сопровождаются ужесточением конфликтов, риском, высокой степенью неопределенности, наличием трудно прогнозируемо го побочного результата и гибкостью форм. Коллективы, которые не готовы к конфликтам, не в состоянии осуществлять инновационные программы, они их разрушат. Слабая корпоративная культура не способна противостоять социально-негативным конфликтам. Таким образом, в сильной корпоративной культуре должно быть место инновациям и социально-позитивным конфликтам.

     Итак, наиболее распространенный подход к  конфликту состоит в понимании  его как «столкновения», «противоречия», «борьбы», «противодействия» личностей, сил, интересов, позиций по причине  их противоположности и несовместимости. При таком подходе конфликт –  явление негативное. Однако в последнее  время немало социологов и психологов склоняются к другому взгляду: конфликт – это «система отношений», «процесс развития взаимодействия». Причем развитие взаимодействия происходит именно из-за различий по интересам, ценностям или  видам деятельности. Иными словами, конфликт – это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий.

     С точки зрения этих специалистов, некоторые  конфликты могут быть полезны  и даже желательны. Ведь конфликт помогает выявить многообразие точек зрения, дать дополнительную информацию, выделить и проанализировать несколько альтернатив, что способствует более эффективному управлению. К позитивным функциям конфликта при этом относят такие, как разрядка напряженности между  конфликтующими сторонами, получение  новой информации об оппоненте, сплочение  организации в противоборстве с  внешними трудностями, снятие «синдрома  покорности» у подчиненных, создание и поддержание баланса сил  и т.п.

     В рамках этого подхода профилактика конфликтов заключается в создании условий бескризисного и быстрого перехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных  конфликтов, а управление конфликтом становится отдельной деятельностью  по обеспечению развития конфликтного взаимодействия, причем такого развития, чтобы был возможен переход от одной фазы конфликта к другой: от фазы через компромиссную к  коммуникативной. При таком понимании  конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации. Ведь конфликты в организации  все равно неизбежны, потому что  люди различны между собой. Конфликт - это естественное состояние для любой системы: личности, семьи, фирмы, общества. Задача управленцев – по возможности использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед.

     Заключение.

     Большинство людей считает, что конфликт - это  отрицательное явление, что они  не могут управлять им и стараются  его избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, приобретая разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и подчиненные должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

     Конфликт  помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в «тонусе», он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер деятельности. Умение управлять  конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

     Сам по себе конфликт не усиливает и  не ослабляет организацию. Но и подчиненные  и менеджеры должны уметь управлять  им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих  трудностей и опасений, они не могут  понять ни реального состояния, ни путей  развития, ни извлечь уроков для  себя и для других.

     Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и  интегрирования, постановку более высоких  по уровню заданий и систему вознаграждений.

     К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение  лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном  вмешательстве конфликт может иметь  положительные последствия. Если умело  управлять конфликтом, то он укрепляет  и коллектив и организацию  в целом, и помогает выработать общую  концепцию управления как в малых, так и в самых крупных организациях.

     Список  используемой литературы.

1. Абчук В.А., «Менеджмент», – СПб: Союз, 2002;
2. Виханский О.С., Наумов А.И., «Менеджмент», - М.: Гардарики,2002;
3. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К., «Конфликтология», – М.: ИНФРА-М, 2000;
4. Гаполенко А.Л., Панкрухин А.П., «Общий и специальный менеджмент», – М.: РАГС, 2002;
5. Горанчук В.В. , «Психология делового общения и управленческих воздействий», - СПб: Нева, 2003;
6. Карпов А.В., «Психология менеджмента», – М: Гардарики, 1999;
7. Лавриненко В. Н., «Психология и этика делового общения», - М., 2000.
8. Линчевский Э.Э., «Контакты и конфликты. Общение в работе руководителя», - М.: Экономика, 2000;
9. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ, - М.: Дело - 2004;
10. Радугин А.А., «Основы менеджмента». Учебное пособие для вузов, - М.: Центр, 2000;
11. Розанова В., Беседина Н., «Психологические особенности конфликтов// Управление персоналом № 3», 2004;
12. Станкин  М.И., «Психология делового человека», - М: Бизнес школа ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2003;
13. Субботина Л.Ю. , «Конфликты», - Ярославль: Академия развития, Академия Холдинг, 2001;
14. Фролов С.С. Социология организаций. — М., 2000.