Изучение конфликтов в организации

     Итак, рассмотрим несколько  примеров  конфликтов,  действительно  имевших место в  данной  организации.  Один  из  них - конфликт,  возникший  из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков  их  выполнения,  то есть чисто производственный конфликт.

     Пример 1.

     Банк  является сложным механизмом (где  я проходила стажировку),  все  части  (отделы)  которого  должны четко и отлажено работать. Один из отделов – операционный.  В  нем  особенно тесно переплетается  работа  всех  сотрудников:  сведения,  вовремя  поданные одним  «операционистом»,   обеспечивают   своевременность   и   правильность выполнения своих  функций вторым «операционистом».

     На  начальной стадии деятельности  банка,  именно  тогда,  когда  не  было четкой устоявшейся системы  организации труда, происходили  нарушения  сроков и порядкоочередности проведения банковских операций по счетам клиентов,  что вызывало  их  справедливые  нарекания.  Такие  ситуации  периодически  имели  место, а в некоторых  случаях  при  проведении  проверок  эти  недочеты  (не вовремя производились  отчисления со  счета  клиента  в  федеральный  бюджет, пенсионный фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами,  и  банку начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из «операционистов»  видел причину  этих  нарушений  в  недостаточно  четкой  работе  другого.  Выявить действительно виновного работника  в  каждом  конкретном  случае  не  всегда удавалось, и  это,  безусловно,  не  способствовало  нормальному  климату  в отделе, соответственно и его работе в целом.

     В итоге,  для  нормализации  работы  «операционистов»  руководство  банка приняло следующие меры:

• был проведен тщательный анализ всех случаев допущения «операционистами» ошибок.
• на основании проведенного анализа  детально распределены  и  расписаны должностные   обязанности   каждого «операциониста». Разработан график документооборота в целом по банку, строго  регламентирующий  время  передачи информации внутри банка (между его отделами) и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.

     Введен  жесткий ежедневный контроль за всеми  выполняемыми операциями. В результате  предпринятых  мер  удалось  стабилизировать  работу банка, полностью исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, так  же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность. В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и  разрешение  таких  конфликтов возможно только при  изменении  объективной  ситуации  и  условий  труда,  в которых оказались люди.

     Другой  пример основан на «человеческом», субъективном аспекте  конфликта, то есть противоречия заложены в  самих  людях,  их  действиях,  поступках  и поведении - чисто   личностных   неблагоприятных   проявлениях.   К   этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении,  категоричность суждений,  импульсивность,  неумение  слушать  и  убеждать,   склонность   к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

     Пример 2.

     Один  из  руководителей  банка  при  общении   со   своими   подчиненными использовал строго приказной, не терпящий  никаких  возражений  стиль.  Надо отметить, что все  сотрудники  отдела  –  это  знающие  свое  дело,  умеющие работать   высококвалифицированные   специалисты,   но,   тем   не    менее, руководитель не учитывал это.

     В данном случае наслоение  заданий,  неумение  или  нежелание  определить приоритеты и последовательность  выполнения  заданий,  требование  выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и  необоснованные  требования - все  это  имеет  отрицательный  характер:  нервирует  работников,  вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться  и не способствует качественному и продуктивному труду работников. В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое  время  не  решались  высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой  форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

     Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как  и следовало ожидать,  в итоге  привлекла  внимание  высшего  руководства  банка.  Здесь  надо  также отметить, что сам этот руководитель является хорошим  работником  и  отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не  было  смысла, - хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой  ситуации  была  сделана  попытка организовать откровенный разговор-беседу  руководителя  и  его  сотрудников, но, к сожалению, она должного результата  не  имела.  Конечно,  определенные улучшения появились, но в полной  мере  устранить  конфликтную  ситуацию  не удалось.  Поэтому  для  полной  нормализации  обстановки  в  отделе проводились индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела  и с каждым из сотрудников.

     Из  этого примера хорошо видно, что  разрешить  конфликт,  возникший  из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем  производственный, поскольку его успешный исход зависит не  только  от  знаний  руководителя  и умения  правильно  вести  себя  в  критической  ситуации  (анализ  ситуации, управление  ей,  прогноз   последствий,   принятие   оптимального   решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

     Итак, мы  рассмотрели  два  примера.  Естественно,  существует  множество различных  видов  конфликтов,  но  основных  все-таки  два:   возникших   по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так,  например, производственный  конфликт  может  перерасти  в  межличностный  (если  из-за недоработанной системы  труда  возникают  разногласия  между  людьми,  затем перерастающие в  личную  неприязнь)  или  наоборот  (если  из-за  личностных противоречий появляются  негативные  изменения  в  системе  организации  или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же  могут  произойти  конфликты между группами людей,  целыми  организациями,  могут  развиваться  по  линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают  так  же  и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать  и  надо помнить, что он является своего рода сигналом к  действиям,  которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной  степени привести  к улучшению работы организации, к ее  усовершенствованию в целом. 

3. Управление  конфликтом в организации.

     Итак, конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (индивидами или группами). Каждая из сторон стремится к тому, чтобы  была принята ее точка зрения или  ее цель. При этом она препятствует другой стороне делать то же самое. Поэтому конфликт зачастую ассоциируется  с угрозами, агрессией, враждебностью, прочими эмоционально ми проявлениями. Естественно, что широко распространено мнение: конфликт всегда нежелателен  и его необходимо незамедлительно  разрешать, чтобы не допустить разрушения человеческих взаимоотношений.

     Конфликты могут иметь как рациональную так и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании:

• целенаправленного воздействия на причины и условия конфликта;
• изменения установок и ценностных ориентаций соперников.

     Эти виды управления конфликтом, по С.С.Фролову, реализуются в различных способах: организационных, социо-культурных и  социально-психологических.

     Организационные способы управления конфликтом характеризуются  целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации  и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий - ослабление конфликтных взаимодействий или  локализация конфликта, а нередко  и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного  организационного способа разрешения конфликта является учет природы  конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. Основными организационными способами разрешения конфликта  являются следующие:

1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Смысл этого приема – снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном формировании подгрупп члены каждой из них будут идентифицировать себя только со своей подгруппой, осознавать себя членами подгруппы, отделенными от других подгрупп. Такой способ управления конфликтом час то применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.
2. Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик конфликтной ситуации (характера причин, остроты или длительности) такое управление может преследовать цели:

• затягивания времени для прохождения критической точки конфликта, после чего возможно более эффективное воздействие на соперников;

• поиск компромисса на основе переговоров членов не зависимой группы со всеми участниками конфликта.

3. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к нарушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации.

4. Перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот исключительно организационный способ заключается в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип перемещения, т.е. зачастую достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.
5. Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки конфликта.

     Социологические и культурные способы управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воз действия являются социальные отношения между членами  организации, а также социальные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети. К социологическим  и культурным способам управления конфликтами  относятся следующие:

1. Изменение содержания властных отношений. Прежде всего, следует изменить формы применения власти и управленческого контроля за деятельностью членов организации. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воздействовать на конфликтную ситуацию. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в результате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потребностей путем изменения способа воздействия на индивида. Прежняя ситуация блокирования становится не актуальной, а замещающая ситуация еще не осмыслена и не рационализирована, в связи с чем возникает иллюзия отмены блокирования. Это обстоятельство дает возможность руководителям воздействовать на причины конфликта и установки противоборствующих сторон, приближая ситуацию конфликта к разрешению или гашению.
2. Изменение отношений зависимости. Блокирование потребностей каждой из конфликтующих сторон связано с отношениями зависимости. При этом зависимость представляется как способность одной из сторон совершать действия, препятствующие удовлетворению потребностей другой стороны. При рациональном конфликте ликвидация блокирования потребности или перенос этого блокирования на другую потребность может привести к снижению интенсивности конфликтных взаимодействий. Еще более сильным средством управления конфликтной ситуацией является перевод отношений односторонней зависимости в отношения взаимозависимости, что может стать путем к взаимному компромиссу и последующему гашению конфликта.
3. Изменение структуры неформальной социальной группы. Изменение структуры неформальных отношений одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят степень включенности конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию. Для этого важно выявить неформальные группы или коалиции, выяснить основу существования неформальной группы (решение производственных вопросов неформальны ми методами, родство, старые связи и знакомства, общее недовольство возникшей ситуацией), определить неформальных лидеров. После этого появляется возможность изменить отношения между членами неформальной группы путем введения, объекта неопределенности в деятельность группы, перемещения неформальных лидеров, изменения ценностных групповых ориентации или степени группового неформального контроля за действиями членов данной группы.
4. Изменение системы ценностей. Наиболее типичные причины конфликтов в организации - различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для гашения, локализации и даже разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, личного воздействия со стороны руководите лей организации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.
5. Введение и принятие новых норм. Нормативное управление конфликтом основано на разработке, внедрении и принятии новых норм, которые изменяют конфликтную ситуацию, заставляют участников «играть по новым правилам». Очевидно, что новые правила должны исключать возможность конфликтных взаимодействий. Это обстоятельство позволяет участникам конфликта по-новому взглянуть на конфликтную ситуацию и изменить свои претензии к противнику. Однако такой способ управления не предполагает воздействия на причину конфликта, что подразумевает его возобновление в будущем.
6. Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у не заинтересованных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить содержание функций работника, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий и одновременно снимая основную причину конфликта.
7. Концентрация интересов на нейтральном объекте. Чтобы воздействовать на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиграть время. Полезным средством для временного прекращения или ослабления конфликтных взаимодействий может служить нейтрального объекта в ситуацию конфликта. Этот объект не должен быть задействован в данной конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимание, быть объектом интереса для участников конфликта. Для эффективного управления конфликтом необходимо, чтобы: