Конфликт в организации

1.1 Понятие конфликта, его сущность, основные виды

       Понятие "конфликт" характеризуется исключительной широтой содержания и употребляется в разнообразных значениях. Это – столкновение противоположных тенденций на почве соперничества, отсутствие взаимопонимания по различным вопросам, связанное с острыми отрицательными эмоциональными переживаниями.

     Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

     Авторы, принадлежащие к школе “человеческих  отношений”, тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.¹

     Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

           Источником обострения  конфликтов  между  большими  группами  является накопление неудовлетворенности  существующим  положением  дел,  возрастанием притязаний, радикальное изменение самосознания и  социального  самочувствия. Как правило, сначала процесс накопления неудовлетворенности идет медленно  и подспудно, пока не происходит некоторое событие, которое играет роль  своего рода    спускового    механизма    выводящего     наружу     это     чувство неудовлетворенности.  Неудовлетворенность,  приобретающая  открытую   форму, стимулирует возникновение социального движения, в ходе которого  выдвигаются лидеры, отрабатываются программы и  лозунги, формируется идеология защиты интересов. На  этом этапе конфликт становится открытым  и  необратимым.   Он либо превращается в  самостоятельный  и  постоянный  компонент  общественной жизни, либо завершается  победой  инициирующей  стороны,  либо  решается  на основе взаимных уступок сторон.

           В рамках социально-конфликтологического  анализа интересно  рассмотреть взаимосвязи людей в рамках их отношений в производственном  коллективе.  Во-первых, это взаимосвязи функционального характера,  определенные  совместной трудовой деятельностью. Данные взаимосвязи носят как  непосредственный,  так и  опосредованный  характер.  Во-вторых,  это  взаимосвязи,  вытекающие   из принадлежности работников к одному производственному коллективу.  В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей  в общении. Исходя из указанных взаимосвязей,  которые  в  норме  должны  иметь согласованный  характер,  выделены  следующие  основные   типы   конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:

           - конфликты, представляющие собой  реакцию  на  препятствия   достижению основных целей трудовой деятельности;

           - конфликты, возникающие как реакция  на препятствия достижению  личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;

           - конфликты, вытекающие из восприятия  поведения членов коллектива  как несоответствующего   принятым   социальным   нормам   совместной    трудовой деятельности;

           -   сугубо   личные   конфликты   между   работникам,    обусловленные несовместимостью  индивидуальных  психологических  характеристик  -  резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций,  уровня  культуры в целом.²

           В  реальной  деятельности  коллективов  чаще  встречаются   конфликты, представляющие собой сочетания нескольких из указанных типов.

           По направлению конфликты   делятся  на  горизонтальные  (в  которых  не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг  друга),  вертикальные  (в которых  участвуют  лица,  находящиеся  в  подчинении  один  у  другого)   и смешанные   (представленные    и    «вертикальные»,    и    «горизонтальные» составляющие).  Конфликты,   имеющие   «вертикальный»   характер,   наиболее нежелательны для руководителя, так как его  действия  рассматриваются  всеми сотрудниками  через  призму  этого  конфликта.  И  даже  в   случае   полной объективности  руководителя  в  любом  его  шаге  будут  видеть  происки  по отношению  к  его  оппонентам.  А  поскольку  подчиненным  часто   недостает информационности   или  компетентности,   чтобы   квалифицированно   оценить действия руководства,  то  недопонимание  компенсируется  обычно  домыслами.

     Наиболее  распространены конфликты вертикальные и смешанные.  Они  в  среднем составляют 70-80% от всех остальных.

           По значению для организации конфликты делятся на  конструктивные  и деструктивные.  Конструктивный  конфликт  возникает,  когда   оппоненты   не выходят за рамки этических норм, деловых отношений  и  разумных  аргументов.

           Деструктивный  конфликт  возникает  когда  одна   из   сторон   жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать  интересы  другой  стороны или всей организации в целом либо  когда  один  из  оппонентов  прибегает  к нравственно осуждаемым методам  борьбы,  стремится  психологически  подавить партнера.  Последствия  такого  конфликта  являются   дисфункциональными   и приводят к снижению личной удовлетворенности,  группового  сотрудничества  и эффективности организации.

           Внутриличностный конфликт выражается  в  форме  борьбы  мотивов  внутри человека,  сопровождаемой  эмоциональной  напряженностью.  Одна   из   самых распространенных  форм  –  ролевой  конфликт:  когда   к   одному   человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того,  каким  должен  быть результат его работы. Внутриличностный конфликт  возникает  и  в  результате того, что требования не согласуются с личными ценностями, а  также  является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.  Последнее  связано  с  низкой степенью удовлетворенности работой.

           Межличностный конфликт, самый   распространенный,  возникает   там,  где сталкиваются разные школы, манеры  поведения,  их  может  питать  и  желание получить   что-то,   неподкрепленное   соответствующими   возможностями.   В организации межличностный конфликт – это чаще всего борьба  руководителя  за ограниченные  ресурсы,  капитал  или  рабочую  силу,   время   использования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за  власть,  привилегии;  это столкновение  различных  точек  зрения   в   решениях   проблем,   различных приоритетов.

           Конфликт между личностью и  группой  может  возникнуть,  если  личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В процессе  функционирования группы  вырабатываются  групповые  нормы,  стандартные правила   поведения, которых придерживаются ее участники, но в организации  люди  взаимодействуют непосредственно  друг  с  другом  не  только  как  функционеры  организации.

     Возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями.  Соблюдение групповых норм обеспечивает  принятие  или  не  принятие  индивида  группой.

     Межгрупповой  конфликт часто возникает из-за отсутствия четкого  согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить  и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т.д.  Межгрупповые  конфликты возникают и между неформальными группами  в организации. 

       1.2 Основные причины социальных конфликтов в организациях

     У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

     Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства, или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.³

     Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого  человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать, как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

     Некоторые типы организационных структур и  отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости  задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал, при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

     Определенные  типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по структурным причинам.

     Различия  в целях. Возможность конфликта  увеличивается по мере того, как  организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты, эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

     Различия  в представлениях и ценностях. Представление  о какой-то ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.⁴

     Различия  в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

     Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Эти различия также могут  увеличить возможность возникновения  конфликта. Встречаются люди, которые  постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

     Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

     Таким образом, конфликт – это столкновение противоположных тенденций на почве соперничества. Они подразделяются на определенные типы и каждый из них имеет свои причины возникновения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. УПРАВЛЕНИЕ  КОНФЛИКТАМИ В  СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

2.1. Стратегии поведения руководителя в ходе конфликта, как социально-психологического процесса в организации

     Большое значение  в  разрешении  конфликтных  ситуаций  имеет  общение участников, центральным моментом которого является  переговоры.  Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно,  по возможности   полно   проанализировать    сложившуюся    ситуацию.    Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем:

                - необходимо выяснить причину  конфликта;

                - определить цели оппонента;

                - наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;

                - уточнить поведенческие особенности  оппонента.

           Проведенное таким  образом   исследование  дает  возможность   составить общее представление  обо  всех  аспектах  конфликтной  ситуации.  Для  этого следует проанализировать обстановку путем постановки следующих вопросов:

           Причина  конфликта.  Осознают   ли   конфликтующие   стороны   причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта?  Где  находится  причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

           Цель конфликтующих. В чем конкретно   заключаются  цели  конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько  эти  цели  сочетаются  с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла  бы  объединить усилия конфликтующих? Разногласия  сторон  касаются  цели  деятельности  или средств для ее достижения?⁵

           Сферы сближения. По каким проблемам  конфликтующие могли бы  выработать общие взгляды? Это, касается проблем деловой и эмоциональной атмосферы.

           Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди  друг  к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения?  Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

           Предварительный  анализ  ситуации  является  необходимым   компонентом эффективного  проведения  беседы.  Проводя  беседу,   руководитель   должен сохранить контроль над ситуацией, т. е. направить  ход  разговора  в  нужное русло, в соответствии со сформулированной целью  беседы.  Переговоры  должны протекать динамично. Анализ  ситуации,  обдуманный  выбор  линии  поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками  -  это  способы превратить  зарождающийся  конфликт  в   инструмент   эффективного   решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в  средство  улучшения  отношений людей.

           В конфликтных ситуациях люди  демонстрируют различное поведение,  такое как:

           Избегание - это реакция на  конфликт, при  которой  человек   игнорирует (фактически отрицает), само наличие конфликта, считает, что разногласий нет и поэтому воздерживается от споров, дискуссий,  возражений  другой  стороне и не уступая и не настаивая  на  своем.  Причины избегания:   проблемы  на  самом  деле может не быть; проблема есть, но она настолько незначительна, что  не  стоит обращать на нее внимание; у меня много других  проблем,  более  важных,  чем эта; я не смогу решить эту проблему.

           Приспособление - стиль поведения   в  конфликте,  при  котором   сторона частично или полностью отказывается от удовлетворения  своих  интересов,  то есть идет «капитуляция» другой стороне. Приспосабливающаяся  сторона  готова уступить, пренебрегая собственными интересами, соглашается на  требования  и претензии противостоящей стороны. Причины приспособления: у меня есть  более важные интересы; мне дорого общение с этим человеком, поэтому  не  хочу  его обижать;  не хочу углубления конфликта;   стремление  сделать  «жест  доброй воли»; стремление избавиться от конфликта; ни одному из  основных  принципов (ценностей)  не  угрожает  опасность.

           Конкуренция -  стили  поведения,  характеризующийся  высокой   степенью настойчивости   в   удовлетворении   собственных    интересов,    отсутствия уступчивости в удовлетворении  интересов  других  партнеров.  При  этом  для стороны, демонстрирующей данное поведение, наибольший  интерес  представляет результат и совершенно не важно какими останутся у нее отношения  с  другими участниками конфликта.  Причины  конкуренции:  недоверие  к другим, особенно к тем, кто  проявляет  заинтересованность;  недооценка  сил другой стороны; правила  поведения,  принятые  в  данной  среде;  восприятие поведения другого человека как оскорбительное; честная игра в рамках  закона и правил.

           Сотрудничество  -  в   отличие   от   компромисса   дает   возможность стопроцентного    удовлетворения    интересов    партнеров,     обеспечивает плодотворные  выгодные  взаимоотношения  в  будущем  и,  поэтому,   является наиболее эффективным.        

           К.У. Томасом и  Р.Х.  Килменном  были  разработаны  основные  наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации.  Они  указывают,  что существуют пять основных стилей  поведения  при  конфликте:  приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование,  соперничество  или  конкуренция.⁶

     Стиль поведения в конкретном  конфликте,  указывают  они,  определяется  той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя  при этом пассивно или активно, и интересы  другой  стороны,  действуя  совместно или  индивидуально. 

           Стиль   конкуренции,   соперничества   может   использовать   человек, обладающий  сильной  волей,  достаточным  авторитетом,  властью,  не   очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся  в первую очередь удовлетворить собственные интересы. 

           Стиль сотрудничества можно использовать, если,  отстаивая  собственные интересы, руководитель  вынужден  принимать  во  внимание  нужды  и  желания другой стороны. Этот  стиль  наиболее  труден,  так  как  он  требует  более продолжительной  работы. 

           Стиль компромисса. Суть его  заключается в том, что  стороны   стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане  он  несколько напоминает   стиль   сотрудничества,   однако   осуществляется   на    более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то  уступают  друг  другу.  Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и  того  же,  но  знают, что одновременно это невыполнимо. 

           Стиль уклонения реализуется обычно, когда  затрагиваемая  проблема  не столь  важна  для  конфликтующей  стороны,  нет  планов  сотрудничества  для выработки  решения;  нет  времени  и  силы  на  ее   решение.   Этот   стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна  из  сторон  обладает  большей властью или  чувствует,  что  не  права,  или  считает,  что  нет  серьезных оснований для продолжения контактов.      Стиль  приспособления  означат,  что  решение   конфликтной   ситуации происходит совместно  с   другой  стороной,  но  при  этом  не  отстаиваются собственные интересы в целях  восстановления  нормальной  рабочей  атмосферы. Этот стиль наиболее эффективен,  когда  исход  дела  чрезвычайно  важен  для одной стороны и не очень существен для другой. 

     Стиль  приспособления  может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:  важнейшая  задача

     -  восстановление  стабильности,  а   не   разрешение   конфликта;   предмет разногласия  не  значим;  лучше  сохранить  добрые   отношения   с   людьми;

     - недостаточно ресурсов или шансов победить.

           Руководителю приходится разрешать  конфликты не только в деловой,  но  и в  личностно-эмоциональной  сфере.   При  разрешении  последних  применяются другие  методы,  поскольку  в  них,  как  правило,  трудно  выделить  объект разногласий,  отсутствует  видимое  столкновение  интересов.  В  конфликтной ситуации или в  общении  с  трудным  человеком  следует  использовать  такой подход,   который   в   большей   степени   соответствовал   бы   конкретным обстоятельствам и  при  котором  последний  чувствовал  бы  себя  комфортно.

     Наилучшими  предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения  конфликта являются жизненный опыт и  желание  не  осложнять  ситуацию  и  не  доводить человека до стресса. Можно добиться  компромисса,  приспособиться  к  нуждам другого человека  (особенно  партнера  или  близкого  человека);  настойчиво добиваться  осуществления  своих  истинных  интересов  в   другом   аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного  вопроса,  если  он  не  очень  важен; использовать  стиль  сотрудничества  для  удовлетворения   наиболее   важных интересов обеих  сторон.  Поэтому  лучшим  способом  разрешения  конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

           Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть  эффективным во всех без исключения ситуациях, так и  ни  один  из  рассмотренных  стилей разрешения  конфликта  не  может  быть  выделен  как  самый  лучший.    Надо научиться эффективно использовать каждый из них  и сознательно делать  тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.