Использование бенчмаркинга в стратегическом управлении организации

      Иногда  за удачными решениями не нужно далеко ходить — их можно найти в своей фирме. Внутренний бенчмаркинг — это сравнение эффективности работы разных подразделений одной организации, например отдела сбыта и закупок. В холдингах можно сравнивать одну и ту же функцию (скажем, работу отделов маркетинга) в разных предприятиях. Международные компании, выходя на новый рынок, учитывают сходство между регионами и используют приёмы, уже опробованные ими в других странах.

      В России международные компании, как  правило, тоже применяют отработанные в других странах стратегии. Но бывает и наоборот — технологии, придуманные в российском офисе, распространяют на другие регионы. Так, компания Хегох во всем мире использовала принцип прямых продаж. Но если в Европе это работало прекрасно, то в странах с большой территорией сложно охватить, таким образом, весь рынок. Российский офис Хегох в 1999 году первым из отделений компаний запустил двухуровневую систему дистрибуции. После этого обороты офиса выросли вдвое. Теперь в Москву перенимать новый опыт управления продажами приезжают представители отделений Хегох из Индии, Латинской Америки, Египта и других стран.

      Конкурентные  преимущества позволяют организациям устанавливать более высокие  цены и добиваться большей доли на рынке. В данном случае бенчмаркинг позволяет компаниям, его проводящим, понять, как другие организации достигают конкурентных преимуществ. В принципе существует четыре способа:

      представить клиенту продукт с параметрами, превосходящими аналоги;

      предоставить  исключительное качество продукта;

      предложить  более высокий уровень обслуживания клиентов;

      разработать исключительный имидж торговой марки.

      Особенностью  бенчмаркинга конкурентных преимуществ  является получение не только информации о конкурентах, но и мнений клиентов по вопросам критериев приобретения тех или иных новых продуктов и услуг. Рассмотрим каждый из выше указанных способов.

      Одним из путей бенчмаркинга параметров продуктов  является сравнение сопоставимых параметров продуктов. Например, сравнивая два  телефонных аппарата, можно выделить следующие типовые параметры продуктов: кнопочный против дискового набора; автоматический дозвон; память телефонных номеров; проводной против беспроводного телефона; стиль; цвет; цена. Компании могут выделять наборы параметров по продуктам, предлагаемым конкурентами и определять свои преимущества (просчёты).

      Однако  сравнение параметров не так просто, как кажется. Во-первых, многие технологически сложные продукты обладают сотнями  несравнимых между собой параметров. Во-вторых, бывает неясно, действительно ли исключительная черта продукта трансформируется в конкурентное преимущество с позиции и в глазах клиента. Например, в начале 80-х годов прошлого века АТ&Т разработало факс-машину, передающую изображение в цвете. Хотя данное изобретение и было технологическим прорывом, количество клиентов, которым действительно был необходим данный продукт, было относительно невелико. В результате продукт не создал для АТ&Т конкурентного преимущества на рынке.

      Существует  три этапа бенчмаркинга по параметрам продуктов:

      определить  наиболее важные параметры продуктов  для клиентов. В некоторых случаях  то, что важно для одной группы клиентов, безразлично для других. В этих случаях необходимо определить параметры продуктов для каждого  сегмента клиентов;

      провести  сравнение соответствующих параметров продуктов конкурентов;

      определить  основные сильные и слабые стороны  продукта, держа в уме приоритеты и предпочтения клиентов. Суть данного  анализа в том, чтобы определить, имеет ли продукт те параметры, которые  наиболее важны для клиента. Задача в том, чтобы наделить продукт не всеми возможными параметрами, а только теми из недостающих, за которые клиент желает платить.

      При бенчмаркинге качества продуктов основным является понимание не только того, каких уровней качества необходимо достигнуть, но и того, какие методы управления необходимы для достижения этого качества. Ниже приведены несколько точек сравнения, используемых при бенчмаркинге качества:

      производственная  убыль (процент изделий, признанных негодными или ниже стандартов после изготовления);

      уровни  переделки (процент изделий, переделанных после их производства):

      расходы на гарантию (затраты на ремонт по гарантии);

      среднее время до отказа продукта (надёжность);

      среднее время ремонта;

      методы  управления качеством (участие рабочих, система контроля и инновационные производственные процессы).

      Тут очень важная информация поступает  от клиентов. Компании, проводящие бенчмаркинговый  анализ, могут за счёт конкурирующих  компаний и их продуктов даже расширять  свою клиентскую базу.

      Бенчмаркинг уровня обслуживания клиента очевиден при реализации. В то же время  это достаточно ёмкое направление  анализа, которое может начинаться с изучения технологий звонков отделов  реализации существующим и потенциальным  клиентам, охватывая анализ работы мастеров при техническом обслуживании продукта на территории клиента или, например, анализ технологий взятия заказов по телефону персоналом фирмы. Типичные точки анализа: часы работы сервисного персонала;

      Во  время реакции на запрос; время  ремонта; скорость доставки компенсирующего продукта в период гарантии; время от взятия заказа до выдачи продукта после ремонта; уровень персонала, общающегося с клиентом (опыт, знания); системы ввода заказов (возможность заказа сервиса по телефону или через компьютер); наличие систем обучения (консультирования) клиента; количество жалоб клиента.

      Бенчмаркинг имиджа производителя существенно  влияет на достижение конкурентного  преимущества. Данный параметр можно  анализировать в двух аспектах:

      оценкой реакции клиентов на имидж; анализом того, как конкуренция помогает построению имиджа.

      Собирая информацию от потребителей, можно  анализировать: уровень осведомлённости  клиента об имидже; позитивный (негативный) имидж по отношению к различным  производителям; позитивный (негативный) имидж по направлениям (качество, реакция на запрос клиента).

      Информация  от конкурентов может включать анализ объёма рекламы; точек рекламы; содержания рекламы; видов компаний по продвижению  продукта; участия в выставках  и ярмарках; связей с общественностью.

      Интересен пример схемы операционного бенчмаркинга, действующего в компании ford. История  началась в 1986 году при разработке автомобилей Taurus и sable.

      Внедрив системы бенчмаркинга, ford достиг поразительных  успехов, сведя потребность в  ремонте после сборки с 15% до \%. (До внедрения системы бенчмаркинга ford был известен плохим качеством продукции). По воспоминаниям бывшего президента ford Дональда Питерсона, «к концу 70-х годов руководство компании осознало, что экономия на топливе — не единственная причина поворота американских потребителей к импортным автомобилям». Второй проблемой ford была плохая организация. Персонал компании, не понимая роста конкуренции на автомобильном рынке, был больше нацелен на объёмные показатели, нежели на показатели производительности труда.

      Но  руководство компании поставило  цель: сделать лучший легковой автомобиль в мире. Был проведён мощный анализ конкурентов для определения  оптимального дизайна автомобиля. ford определил 400 элементов конструкции, критических для успеха модели в  целом. В расчёт принималось всё — от тормозной системы до паза ключа зажигания. Компания также исследовала методы организации производства и разработки новых продуктов у конкурентов с целью снижения себестоимости. Для каждого из 400 элементов был выбран лучший в отрасли производитель. Фактически инженеры ford сделали гибрид 50 автомобилей среднего класса. Одновременно с этим группы производственников отправлялись в Японию для изучения лучших в классе аспектов производства.

      На  основе собранной информации были созданы  рабочие группы по различным функциональным направлениям. Они выполняли прагматичную задачу «догнать или превзойти лучших в классе». Результат превзошёл ожидания. При запуске модели в производство ford превосходил конкурентов в 77% из указанных 400 элементов. Получив высокую оценку в прессе, ford через три месяца производства имел пятимесячный задел заказов на автомобили.

      Процесс бенчмаркинга изменил систему разработки автомобиля. Ранее ford разрабатывал модель этапами: планировщики продукта разрабатывали  общую концепцию, которую затем облекали в форму команды дизайнеров. После этого разрабатывались технологические спецификации, на основе которых возникали опытные образцы. ford сменил данную систему на японскую. Представители описанной выше технологической цепочки объединялись в конкурирующие между собой команды для совместной работы. Это позволяло немедленно, а не в конце процесса устранять конструкционные и технологические просчеты. К процессу разработки также привлекались поставщики деталей. Результат — падение себестоимости модели и закрепление высокого уровня качества ещё на стадии разработки.

      Изменения коснулись также процесса производства. Бенчмаркинг показал высокую  стоимость сборочных процессов  по сравнению с конкурентами. Для  решения этой проблемы основное внимание было уделено рекомендациям самих рабочих, заявленных через кружки качества, лежавшие когда-то в основе методологии японского бенчмаркинга.

      Из  сказанного вытекает целесообразность учёта и копирования передового опыта конкурентов и обучения у лидеров. Не трудно обосновать, что связанные с этим затраты могут оказаться ниже затрат на традиционные маркетинговые исследования. Однако неплохо было бы привлечь их самих (лидеров) к процессу обучения, и здесь на первый план выходят вопросы производственной кооперации. Под кооперацией в предпринимательской сфере понимают все формы межорганизационного сотрудничества по меньшей мере двух самостоятельных с правовой и хозяйственной точки зрения предприятий, добровольно ограничивающих свободу принятия организационных решений во имя общего дела.

      Обучение  организации — вовсе не сумма  обучения работающего в ней персонала, но некоторые аналогии с обучением  индивида всё же есть. Например, процесс  организационного обучения структурируется  по темам и выстраивается по приоритетам.

      Кооперация  предприятий отражена в многообразии разнообразных частных ограничений, проявляющихся процессуально. Рынок  как форма организации хозяйственной  деятельности работает через спонтанный механизм координации по отношению  к точно специализированным достижениям при минимуме личного волеизъявления участников, делая процесс практически анонимным. В качестве инструмента координации выступает стоимость. Организация координации, напротив, проявляется через взаимоотношения распоряжений, которые направлены на дифференциацию и интеграцию преимущественно стратегических задач.

      Здесь опять возникает противоречие рыночного  механизма и иерархии. Знания дозируются, формализуются, передаются и усваиваются  по мере производственной необходимости  с учётом требований рынка. Именно поэтому практические знания и умения возникают без должной систематизации и требуют корректировки на специальных тренингах и в школах переподготовки, учитывающих стихийно возникающие диспропорции и нарушения взаимосвязей.

      Всё межорганизационное сотрудничество происходит добровольно, без иерархического давления, как сторон, так и внутриорганизационного. Оно осуществляется в самостоятельных с правовой и хозяйственной точки зрения организациях. Рыночный механизм диктует необходимость спонтанного прироста знаний в результате их обмена между представителями заинтересованного персонала обеих организаций, иногда рассматривающего бизнеса-ситуации и производственный процесс под разными углами зрения. Обе организации, оказавшись на равных по отношению к процессу инновации, впитывают информацию от этого процесса, преобразуют и интегрируют её. Они создают новое знание на основе совместного или согласованного решения общей проблемы. Обновление информации и знаний происходит и у лидирующего партнера, также порождая инновационный процесс. Таким образом, решение о производственной кооперации или интеграции приобретает значение стратегического решения о выборе пути обновления базы знаний и начале обширного инновационного процесса.

      Сейчас, как никогда, нужен тщательный анализ новых технологий взаимной адаптации партнёров, последствий реакций рынка и конкурентов, чтобы обеспечить эффективность интеграционных стратегий, будь то М&А, выделение самостоятельных бизнесов, совместного предпринимательства, реализация производственной кооперации.