Использование бенчмаркинга в стратегическом управлении организации

      "Мягкие" (субъективные) факторы:

      хороший климат для сотрудничества;

      положительный настрой - ориентация на достижение результата;

      осознание важности качества;

      заинтересованность;

      творческий  подход;

      этика предпринимательства (анализ превосходства - это не промышленный шпионаж).

      Эта концепция является вспомогательным  средством для сбора информации, требующейся предприятию, чтобы  постоянно улучшать производительность и качество и быть впереди конкурентов. Анализ превосходства используется как рычаг, чтобы сломать закостенелую структуру предпринимательства, ориентируясь, например, на лучшие результаты других предприятий.

      Анализ  превосходства - это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующей  целью:

      определить  лучшие результаты;

      проанализировать  свою работу;

      выявить недостатки в функционировании;

      устранить слабые места;

      создать мотивацию к постоянному улучшению.

      Целеполагание.

      Чтобы предприятие было успешным и чувствовало  себя таковым в окружении множества  противников и ужесточения конкурентной борьбы, подразделения организации должны подвергаться конкуренции, чтобы иметь возможность повысить производительность труда. Следовательно, общая цель звучит так: "Постоянное обеспечение выживаемости предприятия с целью создания покупательской полезности, превышающей затраты на ее производство".

      Таким образом, существует возможность выявить, проанализировать и устранить слабые места на своем предприятии. Такое  определение своего уровня по сравнению  с конкурентами можно применить  практически ко всему: начиная с базовых покупателей, как, например, товарооборот на одного работника, и до удовлетворенности покупателя.

      Пример  из практики: в 80-е годы концерн "Ксерокс" стал искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных  аппаратов. Причина была быстро найдена. Один японский производитель предложил копировальный аппарат, равноценный по функциям и производительности тому, что выпускает "Ксерокс, но значительно более дешевый по издержкам производства. "Ксерокс" послал своего специалиста, чтобы тот тщательнейшим образом изучил опыт, товар и материал японского конкурента. Результат после запуска в производство: на базе полученных знаний можно было, помимо прочего, снизить издержки производства на 50%, а время на разработку товара - на 66%.[12,38]

      Итак, анализ превосходства:

      непосредственно нацелен на повышение оперативной  стратегической производительности предприятия; ведет к ориентации культуры предпринимательской  деятельности на такие ценности, как  способность к обучению, повышение  своего собственного потенциала и достижений, что в свою очередь, является толчком для процесса развития.

      Успешность  предприятия можно понимать как  функцию от "покупательской полезности" и "производительности".

      Первостепенные  цели анализа превосходства не связаны  со "слабыми" субъективными факторами на предприятии, так как трудовые взаимоотношения в предпринимательстве являются вторичными, подчинены целям, а значит, не занимают центральное положение в анализе. Анализ всегда отталкивается от точки зрения покупателя.

      Кроме того, эта концепция устанавливает равновесие между стабильностью и обновлением. Она показывает, как другие организации эффективно осуществляют свои права и функции. Отсюда вытекают те цели, которые определяют, что должно быть изменено, а что - сохранено.

      Объект  исследования.

      Выбор объектов исследования определяется самим  предприятием и его сотрудниками. Анализ производства можно применить  к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т.д.

      Если  речь идет о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы особо важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, полностью описывающие эти факторы, и выделить фирмы, явно добивающиеся наилучших результатов в этом секторе. Вслед за этим нужно найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам. Так, например, для типографии может быть интересно узнать, как в других отраслях стратегии подготавливают и осуществляют охрану окружающей среды или мероприятия по связям с общественностью.

      Виды  анализа.

      С аналитической точки зрения различают три основных типа анализа:

      внутренний  анализ превосходства относится  к сравнениям внутри организаций, например, между отделами, подразделениями  или товарными группами;

      внешний анализ превосходства сравнивает сходные  виды деятельности в различных областях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различных рынках;

      функциональный  анализ превосходства - это третье и, вероятно, самая интересная разновидность. Здесь сравнивают похожие функции  или процессы в различных отраслях.

      Идея  заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, где  они встречаются. Решение типографии о выборе одного из этих трех вариантов  зависит, в конечном счете, от реальной ситуации и от того, где можно  найти для нее лучший образец  для подражания.

      Помимо  необходимости осуществить проект по анализу превосходства планомерно и шаг за шагом, следует также  обязательно соблюдать следующие  правила:

      руководители  предприятия должны быть поглощены  идеей анализа превосходства;

      сотрудники  должны быть проинформированы о целях и необходимости проекта;

      рабочая программа должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру;

      ход проекта должен быть подробно задокументирован. 
 

      3.1 Этапы процедуры бенчмаркинга 

      Под бенчмаркингом понимается аналитический  процесс детального сравнения и оценки компании в разрезе операций с "лучшими компаниями в классе" внутри и вне отрасли.

      В результате данного процесса появляются действия, направленные на перекрытие "щели" между компанией и  лидером "в классе".

      Этап 1. Определение функций, которые необходимо анализировать с позиций бенчмаркинга.

      Бенчмаркинг требует времени, усилий и внимания руководства. Это означает, что нужно  приоритезировать функции организации, т. е. определить, по каким функциям надо проводить бенчмаркинг в первую, вторую и третью очередь, а по каким не проводить вообще. Каких-либо установленных правил отбора данных функций не существует, однако есть несколько общих критериев приоритезации функций управления, которые можно применить к бенчмаркингу:

      Какие функции представляют собой наибольший процент в себестоимости?

      Если  функция исследований и разработок компании на 20% дороже, чем у конкурентов, и при этом тянет на 40% всех затрат, то потенциал сокращения в этом случае - 20% х 40%, или 8% от общей суммы затрат. Это, в свою очередь, имеет большое влияние на объем прибыли. С другой стороны, те же двадцать процентов экономии на исследованиях и разработках в случае, если данная функция составляет только 2% затрат, имеют потенциал сокращения 20% или 2%, или 0,4% от общей суммы затрат. Очевидно, что, концентрируясь на тех функциях, которые составляют львиную долю себестоимости, можно получить более ощутимые результаты при применении системы бенчмаркинга.

      Какие функции играют основную роль в дифференциации конкурентов на рынке?

      Какие функции имеют максимальную возможность  улучшения?

      Практика  применения данных критериев показывает, что наиболее часто компании проводят бенчмаркинг по различным сегментам  производства, маркетинга, продаж, доставки продуктов и услуг, исследованиям и разработкам, управлению персоналом, системам обработки информации, системам материально-технического обеспечения, административному управлению, управлению финансами, системам стратегического планирования и т. д.

      Этап 2. Определение факторов и переменных, которые будут анализироваться.

      Анализ  по системе бенчмаркинга измеряет определенную функцию в терминах конкретных факторов и переменных (показателей) количества и качества труда (например, количество счетов клиентов, контролируемых одним  работником, объем отходов на единицу продукта, длительность цикла исследований и разработок и т. д.). Этих факторов множество, и их можно объединить в несколько групп.

      Если  проводить бенчмаркинг на уровне операций, то эти факторы напрямую связаны с трудовой деятельностью и представляют собой факторы затрат (производительность труда, уровни оплаты, накладные расходы и т. д.) или факторы отличий (например, факторы, оценивающие степень удовлетворенности клиентов в связи с продуктами и услугами, широту продуктовых линий, качество продуктов и услуг, имидж и т. д.).

      Если  проводить бенчмаркинг на стратегическом уровне, то факторами оценки и сравнения  являются:

      Финансовые  результаты (доля на рынке, рост продаж и реализации, объем прибыли и  т. д.).

      Стратегия компании, связанная с финансовыми показателями, т. е. определение тех стратегий, которые наиболее успешны в достижении желаемых финансовых показателей.

      Этап 3. Отбор лидеров отрасли и вне  ее.

      Целью бенчмаркингового анализа является определение компаний с лучшими  количественными и качественными показателями и установление этих показателей как целей собственного достижения. Так называемых лучших в классе компании можно выбрать из следующих групп организаций:

      Прямые  конкуренты.

      Параллельные  конкуренты (компании в той же отрасли бизнеса, но не конкурирующие напрямую).

      Латентные конкуренты. Это компании, с которыми Вы не конкурируете сейчас, но которые  могут являться для Вас угрозой  в будущем. Это наиболее интересные и опасные конкуренты, ибо от них  чаще всего исходит демпинг затрат и более высокое качество продуктов и услуг.

      Компании  вне отрасли. Наиболее творческая часть  анализа лидеров. Именно здесь проявляется  глубина воображения аналитиков и нестандартность их решений. Разглядеть в другой отрасли то, что можно  приложить в своей, - это действительно искусство. Здесь есть и другой аспект проблемы. Если Вы анализируете конкурентов, то находитесь всегда в позиции "догонялы". При анализе лидеров вне отрасли есть более реальная возможность оказаться впереди конкурентов.

      Как только создан перечень компаний, потенциальных объектов сравнения, необходимо оптимизировать этот список и свести его к минимуму. Здесь тоже нет жестко установленных правил, и приводятся только несколько рекомендаций:

      а) ограничить список компаний до 4-6,

      б) использовать наиболее разнообразный список компаний,

      в) отбирать действительных лидеров по показателям доли на рынке, роста  объема продаж, прибыльности и т. д.,

      г) отбирать наиболее изобретательные  и творческие компании в разрезе  направлений анализа.

      Этап 4. Сбор и оценка показателей лидеров по выбранным факторам.

      Публикации

      Обмен информацией

      Внешние источники

      1. Данные Комиссии по ценным  бумагам.

      2. Годовые отчеты компании, брошюры  о продуктах и услугах компании, новостные пресс-релизы.

      3. Статьи в деловой прессе.

      4. Статьи в местной прессе.

      5. Аналитические отчеты по сегментам  рынка.

      6. Публикации профессиональных ассоциаций.

      7. Публикации из правительственных  источников.

      8.Профессиональные  конференции.

      9.Прямые  контакты с компаниями других  отраслей.

      10. Неформальные контакты сотрудников конкурирующих фирм.