Использование бенчмаркинга в стратегическом управлении организации

      11. Клиенты.

      12. Поставщики.

      13. Оптовики.

      14. Правительственные чиновники.

      15. Отраслевые консультанты.

      Этап 5. Сравнение показателей лидеров  с собственными показателями для  определения разрывов.

      Необходимо собирать данные о лидерах и о себе в одном формате, тогда легче будет сравнивать "яблоки с яблоками".

      Определить  разумный предел детальности и точности собираемой информации. Основная цель - собрать информацию для определения  направлений совершенствования и методов достижения этого совершенствования.

      Этап 6. Разработка программ действий для  ликвидации этих разрывов.

      Программы действий, вытекающие из бенчмаркингового анализа, можно свести к четырем  категориям:

      Программы "Работайте лучше". В этом случае компания определяет наличие высоких затрат, слабую систему продаж и т. д. и в этой связи приходит к заключению, что нужно напрячь свои силы и дотянуться до конкурента. Хотя это хорошие программы, не следует сводить все планы действий только к ним. Как правило, организация и так работает напряженно, и Вы вряд ли достигнете больших успехов, подгоняя тех, кто и так старается.

      Имитация (копирование) конкурентов. Легкая, но малоэффективная программа действий. В этом случае мало шансов действительно  выйти вперед.

      Программы прямого опережения конкурентов. Возможны на основе информации из других отраслей.

      Изменение принципиальных правил игры на рынке. Данный вид программ действий имеет  место, когда Вы ничего не можете сделать  по объективным причинам экономического или политического характера. В этом случае нужна принципиальная ломка стратегии поведения (появление нового продукта или услуги, смена сегмента рынка, изменение целевой группы клиентов и т. д.).

      Этап 7. Внедрение и мониторинг.

      Результаты  бенчмаркинга, как правило, необходимо подвергать систематическому мониторингу. Японцы в этом смысле дошли до крайности, устанавливая персональную ответственность за достижение целей, вытекающих из бенчмаркингового анализа. Исходя из особенностей отечественной деловой культуры, рекомендуем ежегодный мониторинг по методу бенчмаркинга, приурочивая его к циклу стратегического планирования. 

      3.2 Бенчмаркинг как метод управления  бизнесом 

      История и условия формирования стереотипов  поведения персонала и менеджеров каждой компании индивидуальны. Это же относится и к стратегическому видению, и к приёмам конкурентной борьбы. В ситуации, когда интеграционные стратегии производственная кооперация, совместное предпринимательство, слияния и поглощения (М&А) выходят на первый план среди инструментов конкуренции, быстрое усвоение подходов и методик партнёра, взаимное уподобление корпоративных культур становятся главным инструментом и задачей инновационного менеджмента на пути повышения конкурентоспособности.

      Российские  компании в условиях глобализации и преддверии вступления в ВТО переживают тенденцию к укрупнению капитала, пытаясь быть конкурентоспособными как на национальном, так и на международном уровне. Как инструмент конкурентной стратегии, сделки М&А способны создавать устойчивое преимущество, преодолевать барьеры для входа на новые рынки, привлекать дополнительные инвестиционные и технологические ресурсы. Компании вправе рассчитывать, что сделки М&А как новый современный инструмент конкурентной борьбы позволят совершенствоваться, взаимодействуя с другими игроками рынка и лучше используя потенциалы роста.

      Процесс интеграции можно подразделить на два  уровня — стратегический и инфраструктурный. Большинство компаний сталкиваются с проблемами из-за различий в понимании стратегии со стороны участников или неприятия происходящих преобразований со стороны главных заинтересованных лиц: акционеров, менеджеров, персонала и клиентов.

      М&А  сталкиваются иногда с не просчитанными  потерями. Среди них снижение управляемости компании, качества производственной деятельности из-за повышения морального напряжения и конфликтов в сокращаемом коллективе, необходимость реструктуризации. Часто запланированная сделка по М&А не вполне оправдывает надежд инициаторов, а потому целесообразно обращаться к имеющемуся и хорошо себя зарекомендовавшему опыту по сравнению и взаимной адаптации производств и бизнес-процессов. Одним из таких инструментов является бенчмаркинг.

      Говоря  о необходимости перехода на маркетинговые инструменты управления российскими предприятиями, нельзя не учитывать возможности ускоренного развития, позволяющего догнать лидеров, а иногда и опередить их, опираясь на ранее добытый опыт. Родоначальниками бенчмаркинга считают японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем

      выпускали нечто подобное по меньшей цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.

      В Японии, США и других странах программы  бенчмаркинга развиваются при государственной  поддержке. Там действуют своеобразные «индустриальные бюро знакомств» (выражение  Филиппа Котлера), которые созданы  специально для поиска партнёров по бенчмаркингу (globalbenchmarking.com). Можно считать, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом. Если польза от применения бенчмаркинга для компании, которая учится, очевидна, то вызывает вопрос целесообразность делиться опытом и раскрывать информацию о себе со стороны лидеров. В своё время желание скрыть находки и достижения породило промышленный шпионаж. Однако сегодня аргументов в пользу открытости и обучения становится всё больше.

      Во-первых, многие считают престижным и даже экономически выгодным выступить в качестве компании-эталона, во-вторых, это даёт рычаги управления конкурентами и развитием отрасли, в-третьих, это позволяет не допустить принципиально иных технологий и подходов, которые могут оказаться и более успешными. Бенчмаркинг позволяет увеличить стандартизацию продукции, наращивая объёмы, и, наконец, обмен опытом и обучение становятся необходимым и неизбежным условием продуктивной производственной кооперации и сетевого менеджмента.

      В настоящее время, когда к созданию товара или услуги всё чаще приглашается специализированная организация, которая способна увеличить ценность и качество, снижая издержки, в условиях частого применения стратегии аутсорсинга, бенчмаркинг приобретает совсем новый смысл.

      По  данным консалтинговой компании Ваin&Со, последние два года бенчмаркинг  входит в тройку самых распространённых методов управления бизнесом в крупных  международных корпорациях. Причина  подобной популярности легко объяснима  — бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, и более высоких результатов. Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других конструкторов, можно разработать и собрать собственную модель велосипеда, которая будет максимально эффективна на дорогах именно вашего бизнеса. Эффективность бенчмаркинга уже оценили такие компании, как General electric, DuPont. Идея бенчмаркинга близка и российским предпринимателям.

      В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это, в общем-то, естественно. Конкурирующие компании и так  следят за каждым движением друг друга. Кроме того, в этом случае не нужно долго размышлять, полезен данный опыт или нет. Если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то работает лучше. Поэтому российские компании чаще всего используют конкурентный бенчмаркинг — сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. Если одной компании удалось разработать стратегию, которая привела к успеху, то для конкурентов в случае правильного повтора вероятность положительного результата весьма высока.

      Возможен  открытый и добровольный обмен информацией  между конкурентами в рамках профессиональных объединений и ассоциаций, но на практике такое случается редко. Поэтому в изучении конкурентов  основную роль играют маркетогологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, специальные предложения конкурентов. Многие компании опрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, о сильных и слабых сторонах. На основе таких данных можно сделать выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда оружием маркетолога становится конкурентная разведка, благодаря которой на рынке быстрее обновляется товарный ряд.

      С помощью конкурентного бенчмаркинга российские компании могут решить и  внутренние бизнеса-проблемы. К примеру, Ирбитский мотоциклетный завод (ИМЗ) долгое время представлял собой  «натуральное хозяйство» с полным набором  вспомогательных производств, традиционным для советских предприятий. Для сокращения издержек заводу потребовалась реструктуризация. Нужно было бы решить, какие производства оставить в компании, а какие вывести за её пределы (то есть применить аутсорсинг). Несколько лет назад представители ИМЗ объездили крупнейших европейских производителей мотоциклетной техники и комплектующих – Ducati, Malagatti, Paioly, изучали структуру производства, систему дистрибуции, и после этого ИМЗ принял окончательное решение о продаже кузнечного, литейного и ряда других цехов (европейские предприятия ничего лишнего у себя не держат), что сэкономило заводу деньги на замену оборудования. Таким образом, необходим полный цикл бенчмаркинга, завершаемый адаптацией полезного опыта и реинжинирингом собственных бизнес-процессов, как показано на рис.

      В зависимости от выполняемой роли, задач и этапа бизнес-процесса иногда говорят о вариантах бенчмаркинга: конкурентном, функциональном, общем, внутреннем.

      Функциональный  бенчмаркинг используют для сравнения  эффективности распределённых функций (сбыта, закупок, управления персоналом) по отношению к компаниям в той же отрасли, но не обязательно прямым конкурентам. Чтобы оценить эффективность своего производства, ИМЗ обратился к опыту индийской мотоциклетной компании Royal Enfield. Согласно данным, полученным из открытых источников, в Royal Enfield трудится примерно столько же рабочих, сколько и в ИМЗ (около 900). При этом индийский завод выпускал 25 мотоциклов в год в пересчёте на одного рабочего, а в ИМЗ этот показатель составлял всего 1,7. Для исправления ситуации в ИМЗ решили бороться с простоями оборудования, обучить рабочих дополнительным профессиям и принять ряд других мер.

      С помощью бенчмаркинга ИМЗ решил  ещё одну проблему. В США мотоциклы  ИМЗ продает их дилер — компания Ural America. Дилеру приходится закупать около 120 типов различных деталей и комплектующих, чтобы довести мотоцикл до нужной кондиции. Для этой работы предусмотрена одна штатная единица с зарплатой в 30 тыс. $ в год. Сам ИМЗ для производства мотоциклов покупает всего 40 типов комплектующих, зато занимается этим 4 человека, и каждый получает около 1500 $ в год. Несмотря на то, что затраты на заработную плату этих людей в ИМЗ были в пять раз ниже, чем в Ural America , стоимость закупки одной позиции обходилась российскому производителю всего в 1,6 раза дешевле. Для повышения эффективности службы закупок ИМЗ разработал два варианта действий: сократить работников и обучить оставшихся (с повышением им зарплаты) или же передать на аутсорсинг функцию закупок в компанию Ural America.

      Полезный  опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. Такой  тип бенчмаркинга называется общим. На Западе его используют довольно часто. В отличие от конкурентного  бенчмаркинга здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и нанести ей «официальный визит». Например, планируя реорганизацию компании Caterpillar (машиностроение и оборудование) в конце 1980-х — начале 1990-х годов, её руководство посетило IBM, Texas Instruments и ряд других компаний для изучения опыта в построении эффективной структуры управления. В итоге Caterpillar перешла к дивизиональной системе управления.

      История о том, как компания Хегох в  начале 80-х годов XX века усовершенствовала  сбыт своей продукции, переняв опыт компании L.L. Bean, игрока рынка спортивных товаров, стала классикой бенчмаркинга. Руководители Хегох выяснили, что в их логистике есть слабое звено — управление складскими запасами (от поступления товара на склад до его отгрузки). После долгих поисков эталона они решили изучить опыт компании L.L. Bean и отправили туда своих представителей. Обнаружилось, что L.L. Bean активно использует в логистике информационные технологии, а также особым образом сортирует и размещает товары. Эти же принципы стали использовать в Хегох. В России общий бенчмаркинг используется реже, чем конкурентный, но удачные примеры есть. Например, ОАО «Объединённые машиностроительные заводы» изучало, как лучшие зарубежные производственные компании управляют технологическим и инновационным подразделением.