Рис. 1. Классификация альтернативных вариантов организации учета в условиях инфляции

8. Гридчина  М.В, Финансовый менеджмент: Курс  лекций. – 2-е изд, перераб и  доп. – К.: МАУП, 2002. – 160 с.: ил.

9. Джай К. Шим, Джой Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования / пер. с англ. – СПБ.: Азбука, 2001.- 496 с.

     Все сторонники переоценки делились на две  группы: тех, кто настаивал на переоценке только отчетности, и тех, кто предлагал  проводить переоценку каждого факта хозяйственной жизни, т. е. подчеркивал необходимость переоценки данных текущего учета, ибо переоценка отчетности отрывала ее от Главной книги и регистров бухгалтерского учета; напротив, во втором случае обеспечивалось их полное тождество. Итак, провозглашался принцип переоценки ценностей, которая становилась во всех случаях желанной, а в условиях инфляции — неизбежной.¹⁰ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

10. Каратуев А.Г. Финансовый менеджмент: Учебно-справочное пособие. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2001. – 496 с.

ГЛАВА 2. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В СФЕРЕ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА.

2.1 Понятие решений. 

   Принятие  решений, так же как  и  обмен  информацией, - составная  часть  любой  управленческой  функции. Необходимость  принятия  решений  возникает  на  всех  этапах  процесса  управления , связана  со  всеми  участками  и  аспектами управленческой  деятельности и является  её  квинтэссенцией. Поэтому  так  важно  понять  природу  и  сущность  решений.

      Любому  поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

      Что же отличает управленческие, а в  частности финансовые решения?

• Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
• Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга , выбирает направление действий не только для себя , но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.   Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов.
• Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.
• Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые, в частности финансовые решения.¹¹

   Рассмотрев  эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение финансового решения.

      Финансовое  решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в  рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на увеличение прибыли (снижение убытков) организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

11. Ковалев В.В, Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 768 с. ил

2.2 Классификация финансовых решений. 

     В процессе управления организациями  принимается огромное количество финансовых решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице:

                                     Т а б л и ц а 1. Классификация финансовых решений

 
 

      Рассмотрим  её более  подробно.

• Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.
• Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.
• Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.
• Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.
• Прогнозируемые последствия решения. Часть финансовых решений в процессе  их реализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Другая, довольно значительная, часть решений, имеет  необратимые последствия.

• Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. ¹²

 

12. Станиславчик  Е. Н. Основы финансового менеджмента.  – М.: «Ось-89», 2001. – 128 с.  

    Формализация  принятия решений повышает эффективность  управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие  правила, инструкции и нормативы.¹³

    Конечно, на практике большинство решений  занимает промежуточное положение  между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы , используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.

• Количество критериев выбора.

      Если выбор наилучшей альтернативы  производится только по одному  критерию (что характерно для  формализованных решений), то принимаемое  решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным.

• Форма принятия решений.

      Лицом, осуществляющим выбор из  имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа , т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

13. В.Н.  Вяткин, В.А.ГАмза, Ю.Ю.Екатеринославский, Дж.Дж.Хемптон./ Управление риском в рыночной экономике – М.: ЗАО «Экономика», 2002. – 195 с. 

• Способ  фиксации решения.

      По этому признаку финансовые  решения могут быть разделены  на фиксированные, или документальные  (т.е. оформленные в виде какого либо документа - приказа, распоряжения, письма и т.п. ), и недокументированные ( не имеющие документальной формы, устные ). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения , принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.        

• Характер использованной информации.

  В зависимости от степени полноты  и достоверности информации, которой  располагает менеджер, финансовые решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.¹⁴ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

14. Бочаров  В.В. Управление денежным оборотом  предприятий и корпораций. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 144 с. 

2.3 Детерминированные и вероятностные решения. 

    Детерминированные решения  принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Примером решения может быть выбор в качестве инструмента инвестирования свободной наличности 20 % облигаций федерального займа с постоянным купонным доходом. Финансовый менеджер в этом случае точно знает, что за исключением крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, из-за которых правительство РФ не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 20 % годовых на вложенные средства. Подобным образом, принимая решение о запуске в производство определённого изделия, руководитель может точно определить уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.¹⁵

       Анализ финансовых решений   в условиях определенности это  самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов . Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов . Рассмотрим две возможные ситуации :

      а) Имеется два возможных варианта;

n=2 

В данном случае аналитик должен выбрать (или  рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая : 

15. Джай  К. Шим, Джой Г. Сигел. Основы  коммерческого бюджетирования / пер. с англ. – СПБ.: Азбука, 2001.- 496 с.

• определяется критерий, по которому будет делаться выбор;
• методом “ прямого счета ”  исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;
• вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

      Возможны  различные методы решения этой задачи. Как правило, они подразделяются на две группы:

1. методы, основанные на дисконтированных оценках;
2. методы, основанные на учетных оценках.