Стадии принятия решений

    Содержание

                                              Введение

    Трудно  не согласиться с утверждением, что  только тот может эффективно управлять  предприятием, кто умеет предвидеть.  Иными словами, успешный руководитель должен уметь прогнозировать  развитие важных для предприятия ситуаций с тем, чтобы вовремя  принять необходимое управленческое решение.

    Процесс принятия управленческого решения  является центральным в управленческой деятельности менеджера предприятия. Сегодня в России профессиональное управление невозможно без знакомства  с основными технологиями, с помощью которых осуществляется разработка, принятие и реализация управленческих решений.   

      Функция принятия решения очень широко представлена в управленческой деятельности и пронизывает все иные компоненты и этапы управленческой деятельности.

    В теории управления стало аксиоматичным  положение о том, что функция принятия решения — центральное звено всей деятельности руководителя. Отмечается, например, что «...принятие решения — это интегральная часть любого управления... более, чем что-либо другое, отличающее менеджера от менеджера». Г. Кунц и С.О Доннел указывают, что «управляющие считают принятие решения своим главным делом» [7]. М.Мескон и др. вообще определяют управленческую деятельность через функцию принятия решения, отмечая, что «суть управления состоит в воздействии на организацию и изменении в целях принятия решений» [10]. 

1. Роль управленческого  решения в процессе  управления. Специфика функции принятия решения

    Отличительной особенностью функции принятия решения является значительно меньшая по сравнению с иными функциями управления стандартизованность и алгоритмизированность. В связи с этим в ней очень велика роль субъективных собственно психологических факторов. Существуют, конечно, многочисленные правила, процедуры и методы принятия решения, которые облегчают этот процесс. Однако каждый руководитель по своему личному опыту знает, как велика роль не формализуемых, субъективных, а часто и интуитивных факторов в процессах принятия решения. В силу этого функция принятия решения является предметом изучения и в теории управления, и в психологии.

    Что касается роли данной функции в общей  структуре управленческой деятельности, то, как отмечалось выше, именно она  рассматривается как наиболее важная и очевидная прерогатива руководителя. Данное обстоятельство зафиксировано в своео6разной взаимополагаемости понятий «принятие решения» и «управленческая деятельность». Функция принятия решения и соответственно процессы по ее реализации выступает своеобразным «ядром», стержнем всей деятельности управленческого типа, в наибольшей мере воплощают ее реальную сложность и ответственность. Локализация данной функции — ее место в общем процессе управления тремя основными обстоятельствами [7, с. 126].

    Во-первых, данная функция выступает как один из важнейших этапов процесса стратегического планирования. Она локализуется между фазами анализа стратегических альтернатив и собственно реализацией стратегии. Вырабатываемые при этом решения имеют наибольшее значение для всего функционирования организации; являются стратегическими как в прямом содержательном, так и в оценочном смыслах.

    Во-вторых, функция принятия решения включена в качестве Необходимого компонента в реализацию всех иных управленческих функций. Она выступает, поэтому как своеобразный механизм их осуществления. Например, определение целей организации сопряжено с их выбором из некоторого альтернативного их множества. Функция организации также предполагает выбор ее структуры. Функция планирования требует выбора того или 'того стратегического варианта развития. Реализация контрольной функции опять-таки органично связана с выбором форм, методов и периодичности контроля.

    В-третьих, любой значимый этап деятельности руководителя всегда связан с необходимостью оценки степени достижимости решаемых на нем проблем, задач. Поэтому в конце каждого этапа руководитель также обязательно принимает решение о том, достигнуты или нет изначально поставленные цели, можно ли, следовательно, считать его завершенным и переходить к следующим этапам. Тем самым функция принятия решения играет и роль своеобразного «моста» от одних этапов и фаз управленческой деятельности к другим. Именно поэтому функцию принятия решений определяют в качестве связующей.

                                       2. Типология управленческих решений 

    Существует  множественность различных классов, типов, видов и форм реализации процессов принятия управленческих решений. Все существующие разновидности реализации функции принятия решения нельзя проклассифицировать лишь по какому-либо одному признаку. Это можно сделать только на базе ряда, критериев. Они в совокупности и дадут достаточно полное представление об общей картине видов решений в деятельности менеджера.

    Организационные решения подразделяются на две основные категории (по Г. Саймону) [7, c. 136]: запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения имеют основные особенности: они принимаются в ситуациях, которые могут быть предвидены заранее, в силу чего к ним можно было подготовиться; они реализуются в стандартных ситуациях, непосредственно связанных с основными задачами и сферами деятельности организации, поэтому им присуща достаточная определенность условий; сам процесс решения и в первую очередь фаза оценки альтернатив развертывается по четким, а часто — формализованным (математическим) правилам и носит алгоритмизированный характер; принимаемые решения характеризуются, поэтому минимальным риском и относительной ясностью путей реализации решения.        

    Незапрограммированные решения имеют те же особенности, но с «обратным знаком». В практике управления гораздо чаще встречаются решения, частично являющиеся запрограммированными, а частично — незапрограммированными, т.е. комбинированные решения.

    Другая  важнейшая классификация предполагает разделение их видов в зависимости от того, при реализации какой функции управления они осуществляются. По этому признаку выделяются [7, с. 137]: целевые, прогностические, плановые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекционные, производственно-технологические решения.

    По  признаку исходной неопределенности ситуации управленческих решений и соответственно процессы выбора в них подразделяются на структурированные и неструктурированные («хорошо определенные» и «плохо определенные») [2, с. 56]. Первые отличаются от вторых по трем основным признакам: субъект располагает в них всей необходимой и достаточной информацией для решения; заранее известен набор альтернатив выхода из ситуации; для каждой альтернативы известны наборы «выигрышей» и «проигрышей», к которым приведет ее принятие, т.е. система последствий.

    С этой классификацией связано разделение управленческих решений на детерминистские и вероятностные [2, с. 58]. Первые имеют место в структурированных ситуациях. Они характеризуются, во-первых, использованием в их подготовке нормативных процедур, а во-вторых, направленностью на максимальное устранение элементов риска из их процесса. Вторые, наоборот, характеризуются использованием «мягких» — ненормативных процедур выработки, а часто — интуитивных средств и вполне допускают риск как необходимый параметр итогового решения.

    Другая  классификация базируется на психологическом  критерии и включает три типа решений: интуитивные решения; решения, основанные на суждениях; рациональные решения (принимаются на основе последовательности нормативных аналитических процедур) [7, с. 139].

    Различия  форм решения по параметру «интуитивности-рациональности»  отчетливо проявляются и в  следующей классификации видов  принятия решения — по признаку их инновационности. Согласно этому основанию, дифференцируются рутинные, селективные, адаптационные и инновационные решении [7, с. 139]. Рутинные решения сводятся лишь к распознаванию проблемы и ее преодолению хорошо известным способом. Селективные решения предполагают выбор одного из ряда известных способов. Адаптивные решения требуют изменения известных способов с учетом особенностей ситуации. Инновационные решения имеют место тогда, когда ситуация не может быть преодолена каким-либо известным способом и требуется создание принципиально нового способа ее решения.

    По  признаку содержания также выделяются запрещающие, разрешающие и конструктивные решения [7, с. 139]. Суть первых двух ясна по определению — они либо дают «добро», либо накладывают «вето» на предложения снизу. Конструктивные же решения — те, в которых руководитель не столько санкционирует или запрещает предложенный ему другими вариант, а разрабатывает и предлагает его сам.

    В связи с усложнением современных  организационных систем, возрастанием трудностей управления ими, в последнее время очень большое распространение приобрел институт различного рода экспертов, советников, консультантов, аналитиков. Они оказывают помощь руководству и в управлении в целом, и в особенности — в реализации функции принятия решения. В связи с этим различают категорию экспертно-консулътативных решений, которая, в свою очередь, также включает ряд разновидностей [2,с.58].

    Наиболее  обобщающей типологией форм управленческих решений является их разделение на две основные категории: индивидуальные и коллегиальные [2, с. 58]. Управленческие решения могут, приниматься как результат индивидуального труда руководителя. Однако очень часто принимаются в совместной — коллегиальной форме.

    Управленческие  решения классифицируются и, в зависимости от того, какая стратегия используется в коллегиальных управленческих решениях. Существует несколько основных стратегий коллегиально принимаемых решений — мажоритарная (стратегия простого большинства); стратегия консенсуса; стратегия «навязанного выбора», когда руководитель хотя и корректирует свое мнение с учетом коллегиальных факторов, все же право на окончательное решение оставляет за собой.

    Все рассмотренные классификации частично перекрываются и в итоге взаимодополняют  друг друга. Например, инновационные решения могут одновременно быть и индивидуальными, и совместными. Рациональные решения могут быть и запрограммированными, и незапрограммированными и т.д.         

               3. Виды управленческих решений, принимаемых на предприятии

    Тактические решения: решения относительно производственной программы на год, три, пять лет (как  способа осуществления стратегических направлений), распределение программ по исполнителям, решение по повышению  квалификации линейного персонала.

    Оперативные решения: расчет календарно-плановых нормативов производственной программы, повышение заработной платы и т.д.

     2) по признаку инновационности.

    Рутинные  решения: в связи с недостаточной  квалификацией персонала обслуживающего новую линию  решение о мерах  по дополнительному обучению персонала.

    Инновационное решения: просроченный срок оплаты долга  кредиторам и временное отсутствие  денежных средств на расчетном счете  заставляло  руководство решить этот вопрос либо путем краткосрочных  займов, либо продажей имеющегося на балансе здания. Но  в связи с чрезмерно высокими процентами за кредит и неблагоприятной конъюнктурой рынка недвижимости, руководство вместо этих способов решения вопроса, выбрало новый -  договорилось с кредиторами о погашении задолженности через 6 месяцев с выплатой процентов меньших  по сравнению банковскими.

    3) экспертно-консультативные решения:  назрел вопрос о повышении  автоматизированности и оптимизации  бухгалтерского и управленческого  учета на предприятии, руководство  прибегло к помощи консалтинговой фирмы. 

    4) индивидуальные решения: решение  главного бухгалтера о найме  на работу бухгалтера материальной  группы.

    5) коллегиальные решения: решение  о крупном долгосрочном финансовом  заимствовании. 

               4. Стадии процесса принятия управленческого решения

    В теории управления существует ряд способов описания стандартного процесса выработки управленческих решений. Все они, однако, различаясь в деталях и по степени детализации, в целом достаточно сходны. И включат следующие этапы [7, с. 136]: