Стадии принятия решений

1) определение  проблемной ситуации;

2) анализ  содержания проблемной ситуации;

3) формулировка  альтернатив; 

4) оценка  альтернатив; 

5) реализация  принятого решения; 

6) контроль  исполнения, оценка эффективности  и коррекция решения. 

    В результате этого общая структура нормативного процесса управленческого решения приобретает вид замкнутого контура, обозначаемого понятием «решенческое кольцо» (рис. 1).

    

    Рис. 1. Решенческое кольцо [7, с. 135] 

    Возможны  различные способы представления  процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к  управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д.  Мы основное внимание уделим ситуационному подходу [5, с. 227-243], поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, содержит основные методы,  связанные с принятием решений, содержащиеся в других подходах.

    Подготовка  к разработке управленческого  решения.

    1) Получение информации о ситуации. Целесообразным при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческою решения.

 

    

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 2. Основные этапы разработки  управленческих решений

  2) Определение целей. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей. Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т.д.

   3) Разработка оценочной системы.  Для адекватной оценки того  или иного аспекта ситуация  нередко оказывается целесообразным  формирование индексов или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений определяющих ее развитие факторов.

    Например, индекс Доу-Джонса. расчет рейтингов. Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная  оценка объектов, представленных на конкурс или тендер,   сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ, сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

    4) Анализ ситуации. Основной задачей  анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

    5) Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

    6) Разработка прогноза развития  ситуации. Особую роль при принятии  решений играют проблемы, связанного  с оценкой ожидаемого развития  анализируемых ситуаций, ожидаемых  результатов реализации предлагаемых  альтернативных вариантов решений.  К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической  информацией, необходимой для разработки прогноза. Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными экспертными оценками.

    Разработка  управленческого  решения.

    1) Генерирование альтернативных вариантов  решений. Процедуры генерирования  альтернативных вариантов могут  предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвики и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вари актов в сложных, но достаточно структурируемых случаях. Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях - объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д. На этом этапе должна использоваться  в полной мере информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

    2) Отбор основных вариантов управленческих воздействий. На этом этапе должен быть произведен предварительный анализ вариантов решений с целью отсева заведомо нежизнеспособных вариантов. Должны также учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.

    3) Разработка сценариев развития ситуации. Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения. Анализ нескольких альтернативных вариантов развито ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений. Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод мозговой атаки в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

    4) Экспертная оценка основных вариантов  управляющих воздействий. На этом этапе выработки управленческого  решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании. К этому моменту должна быть сформирована  оценочная система, включающая  основные факторы, влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

    Принятие  решений, реализация, анализ результата.

    1) Коллективная экспертная оценка. При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений. Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время достаточно продвинуты. К их числу можно отнести, прежде всего, методы Делфи, мозговой атаки, комиссий, Поспелова, Глушкова и др.

  2) Принятие решения. К успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов - экспертов и искусства лица, принимающего решения правильно понять и оценить ситуацию и принять  единственно верное решение.

    3) Разработка плана действий. Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного  - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много. При этом следует отметить, что план - это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире. Могут резко измениться внешние условия, например, у конкурента появилась принципиально новая технология, обеспечивающая улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства. Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, измениться ситуация с поставкой комплектующих.   Возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия  организации, сместиться приоритеты и т.д. Если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех для такой организации сомнителен. План, в случае, если это целесообразно должен корректироваться.

    4) Контроль реализации плана. Обеспечение  эффективной деятельности организации  предполагает непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий. Современные управленческие   технологии,   использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д. Мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана. Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

    5) Анализ результатов развития  ситуации после управленческих воздействий. Реализованный план   управленческих    воздействий или представляющий интерес его фрагмент должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. Такой анализ должен определить:

• слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;
• дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;
• дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

    Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений

 

                                                Заключение

 

    В данной работе был рассмотрен процесс  принятия управленческих решений.

    Теоретическое рассмотрение процесса принятия управленческого решения позволило увидеть и осмыслить рациональную структуру подготовки, принятия и реализации решения.

    Рассмотрение  же практического аспекта  функции  принятия решения позволило оценить  соответствие теории и практики реализации управленческих решений на конкретном предприятии.

    Таким образом, можно отметить, что при  принятии управленческих решений на предприятии руководство придерживается основных этапов разработки, это позволяет  принять оптимальное решение. Однако для совершенствования данного  процесса руководству необходимо знакомиться с существующими и новыми методами и моделями, разработанными  в области принятия управленческих решений. 

    Зачастую  менеджеры организаций игнорируют выполнение последних этапов разработки управленческих решений – контроль и анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. Это существенно снижает  вероятности принятия оптимального решения в будущем.  Любое решение и в особенности управленческое предполагает необходимость обратной связи о его результатах. Лишь в этом случае управление как процесс может быть эффективным и действенным. Лишь в этом случае появляется возможность извлечения и накопления управленческого опыта реализации решений. Наконец, лишь при условии контроля за решениями и получения информации об их результатах возможна коррекция принятых и (или) принятие новых решений (если прежние оказались неверными). Наиболее прогрессивные предприятия используют все существующие методы, модели и технологии при подготовке, реализации управленческих решений.

                                        Список литературы

 
   

1. Веснин  В.р. Основы менеджмента. Учеб. – М.: Институт международного права и  экономики. Изд-во «Триада ЛТД», 2007.- 384с.
2. Виханский Р.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учеб. 3-е изд. – М.: Гардарика, 2003. –523с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учеб. 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. –280с.
4. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособ. – СПб.: Специальная литература, 2006. –327с.
5. Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 2006.- 336с.
6. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учеб.пос. – М.: Русская деловая литература, 2006.- 288с.
7. Карпов А.В. Психология менеджмента. Учебное пособие. – М.:  Гардарики, 2004.- 584с.
8. Литвак Б.Г.  Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Изд-во ЭКМОС, 2006.- 248с.       
9. Лукашевич В.В. Основы менеджмента в торговле . Учеб.  – М.: Экономика, 2007.- 191с.
10. Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента. Пер с англ. – М.: Дело, 2003.- 704с.