Формальная и неформальная организации

Например, клерки или инженеры отдела часто работают в больших комнатах,  где

нет перегородок  между столами. Эти люди  имеют  много  общего  и  испытывают

симпатию друг к другу частично оттого,  что  выполняют  аналогичную  работу.

Так, они могут  ходить вместе обедать, обсуждать свои рабочие и  личные  дела

во время перерывов  на  кофе,  или  обращаться  к  начальству  с  просьбой  о

повышении зарплаты и  улучшении  условий  работы.  На  работе  люди  склонны

взаимодействовать с теми, кто рядом. Людей обычно тянет к тем,  кто,  по  их

мнению,   может   удовлетворить    их    потребности    в    принадлежности,

компетентности, защите, уважении и т.д. 
 

      3.2. Характеристики неформальных  организаций 
 

      Процесс развития неформальных  организаций и причины, по  которым  люди

в  них  вступают,  способствуют  образованию  у  этих  организаций  свойств,

которые делают их  одновременно  и  похожими,  и  непохожими  на  формальные

организации.  Ниже  приводится  краткое  описание   основных   характеристик

неформальных организаций, которые имеют прямое отношение  к  управлению,  так

как оказывают  сильное влияние на эффективность  формальной организации.

      Социальный контроль. Как выявили   ученые  при  проведении  Хоторнского

эксперимента, неформальные организации осуществляют социальный контроль  над

своими членами. Первым шагом к  этому  является  установление  и  укрепление

норм – групповых  эталонов приемлемого и неприемлемого  поведения. Чтобы  быть

принятым  группой  и  сохранить  в  ней  свое  положение,  личность   должна

соблюдать эти  нормы.  Вполне  естественно,  например,  что  у  неформальной

организации  имеются  свои  четко  сформулированные   правила   относительно

характера одежды,  поведения  и  приемлемых  видов  работы.  Чтобы  укрепить

соблюдение этих норм, группа может применять  довольно  жесткие  санкции,  а

тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Это –  сильное  и  эффективное

наказание,   когда   человек   зависит   от   неформальной   организации   в

удовлетворении  своих  социальных  потребностей  (а  это  случается  довольно

часто).

      Социальный контроль, осуществляемый  неформальной  организацией,  может

оказать влияние  и направить к достижению целей  формальной  организации.  Он

также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений.

      Сопротивление переменам. Люди  могут  также  использовать  неформальную

организацию  для  обсуждения  предполагающихся  или   фактических   перемен,

которые  могут  произойти  в  их  отделе  иди  организации.  В  неформальных

организациях наблюдается  тенденция к сопротивлению переменам.  Частично  это

объясняется  тем,  что  перемены  могут  нести  в  себе  угрозу  дальнейшему

существованию  неформальной  организации.  Реорганизация,  внедрение   новой

технологии, расширение  производства  и,  следовательно,  появление  большой

группы новых  сотрудников  и  т.п.  может  привести  к  распаду  неформальной

группы или организации, либо  к  сокращению  возможностей  взаимодействия  и

удовлетворения  социальных  нужд.  Подчас   такие   изменения   могут   дать

возможность конкретным группам добиться положения и  власти.

      Поскольку люди реагируют не  на то, что  происходит  объективно,  а  на

то,  что  происходит  по  их  представлению,  предлагаемое  изменение  может

показаться группе гораздо  более  опасным,  чем  оно  есть  на  самом  деле.

Например, группа управляющих среднего уровня может  сопротивляться  внедрению

вычислительной  техники из опасения, что эта техника  отнимет  у  них  работу

как раз в тот  момент,  когда  руководство  собирается  расширить  сферу  их

компетенции.

      Сопротивление будет возникать  всякий раз,  когда  члены   группы  будут

усматривать в  переменах угрозу дальнейшему существованию  своей  группы  как

таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных  нужд,  общим  интересам

или положительным  эмоциям. Руководство  может  ослабить  это  сопротивление,

разрешая и поощряя  подчиненных участвовать в принятии решений.

       Неформальные  лидеры.  Так   же,   как   и   формальные   организации,

неформальные  имеют  своих  лидеров.  Неформальный  лидер  приобретает  свое

положение, добиваясь  власти и применяя ее  по  отношению  к  членам  группы,

аналогично тому, как это делает лидер формальной  организации.  По  существу

нет никаких серьезных  различий в средствах, применяемых  лидерами  формальных

и  неформальных  организаций,  для  оказания  воздействия.  Их   существенно

отличает только то, что лидер формальной организации  имеет поддержку в  виде

делегированных  ему официальных полномочий и  обычно  действует  в  отведенной

ему  конкретной  функциональной  области.  Опора  неформального   лидера   –

признание его  группой. В своих действиях он делает  ставку  на  людей  и  их

взаимоотношения.  Сфера  влияния  неформального  лидера  может  выходить  за

административные  рамки  формальной  организации.  Несмотря   на   то,   что

неформальный лидер  одновременно является  одним  из  членов  управленческого

персонала формальной организации, очень часто он занимает  там  сравнительно

невысокую ступень  в организационной иерархии.

       Существенные  факторы,   определяющие   возможность   стать   лидером

неформальной  организации,   включают:   возраст,   должностное   положение,

профессиональную  компетентность,  расположение  рабочего   места,   свободу

передвижения  по  рабочей  зоне  и   отзывчивость.   Точные   характеристики

определяются  принятой  в  группе  системой  ценностей.  Так,  например,   в

некоторых  неформальных  организациях  пожилой   возраст   может   считаться

положительной характеристикой, а в других – наоборот.

      Неформальный лидер имеет две  первостепенные функции:  помогать  группе

в достижении ее целей  и поддерживать и укреплять  ее  существование.  Иногда

эти функции выполняются  разными людьми. Если  это  так,  то  в  неформальной

группе возникают  два лидера: один для выполнения целей группы, другой –  для

социального взаимодействия. 

                   4. Управление неформальной организацией 
 

       Очень  важно,   чтобы   руководители   понимали,   что   неформальные

организации динамически  взаимодействуют с формальными. Одним из первых,  кто

стал уделять  внимание  этому  фактору,  а  также  образованию  неформальных

организаций был  Джордж Хоманс, теоретик  в  области  исследования  групп.  В

Модели Хоманса (см. рис. 2.)  под  видами  деятельности  понимаются  задачи,

выполняемые людьми. В  процессе  выполнения  этих  задач  люди  вступают  во

взаимодействие, которое, в свою очередь,  способствует  появлению  чувств  –

положительных и  отрицательных эмоций в отношении  друг  друга  и  начальства.

Эти эмоции влияют на то, как люди будут  осуществлять  свою  деятельность  и

взаимодействовать в будущем. 
 
 

                           Рис. 2. Модель Хоманса 

      Помимо того, что модель  демонстрирует,  как  из  процесса  управления

(делегирования  заданий, вызывающих  взаимодействие)  возникают  неформальные

организации,   она   показывает   необходимость   управления    неформальной

организацией. Поскольку  групповые эмоции влияют как  на  задачи,  так  и  на

взаимодействие,  они  могут  также  оказывать  влияние  и  на  эффективность

формальной организации. В зависимости  от  характера  эмоций  (благоприятных

или неблагоприятных) они могут приводить либо к  повышению, либо к  понижению

эффективности,  прогулам,  текучести  кадров,  жалобам  и  другим  явлениям,

которые немаловажны  для оценки деятельности организации. Поэтому, даже  если

формальная организация  создана не по воле руководства  и  не  находится  под

его полным контролем, ею всегда необходимо эффективно управлять,  чтобы  она

могла достигнуть поставленных ею целей.

       Одна  из  самых  больших   и  распространенных  трудностей,   мешающая

эффективному  управлению  группами  и  неформальными  организациями,  –  это

изначально невысокое  мнение  о  них  руководителей.  Некоторые  руководители

упрямо продолжают считать, что  неформальная  организация  –  это  результат

неэффективного   управления.   По   существу   возникновение    неформальных

организаций явление  естественное и весьма распространенное,  –  они  есть  в

каждой организации. Подобно многим другим факторам,  действующим  в  области

управления,  они  несут  в  себе  как  отрицательные,  так  и  положительные

моменты.

       Действительно,  некоторые  неформальные  группы  могут   вести   себя

непродуктивно, так, что это будет мешать  достижению  формальных  целей.  По

неформальным каналам  могут  распространяться  ложные  слухи,  приводящие  к

возникновению  отрицательного  отношения  к  руководству.  Принятые  группой

нормы могут привести к тому, что продуктивность организации  будет ниже  той,

что определена руководством. Тенденция к сопротивлению  всяким  переменам  и

тенденция  к  сохранению   укоренившихся   стереотипов   могут   задерживать

необходимую  модернизацию  производства.  Однако,  такое   контрпродуктивное

поведение часто  является реакцией на отношение  начальства  к  этой  группе.

Правильно  или  нет,  но  члены  группы  считают,  что   к   ним   относятся

несправедливо и  отвечают так, как ответил бы любой  человек на  то,  что  ему

кажется несправедливым.

      Такие случаи отрицательной реакции  иногда мешают руководителям   видеть

многочисленные  потенциальные выгоды от неформальных  организаций.  Поскольку

для того, чтобы  быть членом группы,  надо  работать  в  данной  организации,

преданность группе может перейти  в  преданность  организации.  Многие  люди

отказываются от  более  высокооплачиваемых  должностей  в  других  компаниях

потому, что они  не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели  в