Бюджетирование и контроль затрат по центрам ответственности

Это сравнительно простой  и быстрый способ планирования, не требующий больших трудозатрат. Основной недостаток данного подхода заключается в том, что на вопрос, каков оптимальный уровень затрат для данного структурного подразделения, не дается ответа. Практика показывает, что системы планирования, построенные на основе корректировки прошлых периодов, приводят к медленному, но устойчивому росту затрат.

Альтернативный способ планирования - тщательный анализ и обоснование уровня плановых затрат по каждой операции, выполняемой структурным подразделением без оглядки на прошлые периоды. Это более дорогой с точки зрения трудозатрат способ, позволяющий, однако, определить оптимальный уровень затрат центра ответственности.

Децентрализация управления требует более формализованного подхода к организационной структуре  предприятия, охватывающей все структурные  единицы сверху донизу и определяющей место каждой структурной единицы (подразделения, отделения, сегмента) с точки зрения делегирования ей определенных полномочий и ответственности. Таким обобщающим понятием стал «центр ответственности».

Центр ответственности — это подразделение организации, выделенное на основе ее организационной структуры, в котором контролируется появление затрат и получение доходов, а также определяется степень ответственности определенного физического лица за показатели своей работы. Центр ответственности - это структурное подразделение компании, менеджер которого несет ответственность за его деятельность.

Для каждого центра ответственности  должны быть определены цели и задачи, в том числе и учетные, то есть какая информация, с какой периодичностью, куда и кем должна предоставляться.

Цель учета по центрам  ответственности состоит в обобщении  данных об издержках обращения и результатов деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

         С позиции управления деление предприятия на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

- центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;

- во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо — менеджер;

- в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения затрат;

- необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности.

Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может  контролировать; для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности; менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

В практике управленческого  учета распространено также понятие  «центр финансовой ответственности». Его определение идентично с понятием «центр ответственности», но несколько уже, так как связано со специальной сферой управленческого учета — Бюджетирование.

Типы центров финансовой ответственности аналогичны типам  центров ответственности:

- центр инвестиций имеет право управлять как оборотным, так и внеоборотным капиталом, в том числе осуществлять инвестиции;

- центр прибыли отвечает за сумму заработанной прибыли;

 - центр маржинальной прибыли несет ответственность за приносимый им маржинальный доход (т.е. за разницу между выручкой и переменными затратами); - центр дохода (центр выручки) отвечает за доход, который он приносит фирме в процессе своей деятельности; центр затрат отвечает только за произведенные затраты.

Кроме того, можно выделить и другие группировочные признаки центров финансовой ответственности:

- по уровню управления они делятся на корпоративные предприятия, подразделения и др.;

- по целеполаганию — на стратегические, тактические и оперативные; по месту во внутрипроизводственной кооперации труда — на центры ответственности основного, вспомогательного производства,

- функциотделов; по степени совпадения с метами возникновения затрат — на совпадающие и несовпадающие и т.д.

В результате организационную  структуру современного предприятия  можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных линиями ответственности. Бухгалтерская система, которая  в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать и контролировать результаты деятельности структурных единиц и конкретных менеджеров, называется учетом по центрам ответственности.

В организациях, распределяющих накладные расходы обоих видов, применяют ставки распределения накладных расходов по видам накладных расходов.

Система учета по центрам  ответственности может быть эффективным  средством управления затратами  и прибылью.

Трудности возникают вследствие того, что значительная часть расходов контролируется только частично; это  характерно для большей части  российских предприятий. Кроме того, на отечественных предприятиях существуют проблемы с внутренней отчетностью и документооборотом.

 

 

3. Контроль выполнения  бюджета предприятия

Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. Важность этой системы не вызывает сомнений. Тем не менее, говоря о путях практической реализации системы, следует принимать во внимание стратегическое позиционирование предприятия.

Будем различать три подхода  к реализации системы контроля бюджета  предприятия:

1. простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку  последующих планов;

2. анализ отклонений, ориентированный  на последующие управленческие  решения;

3. анализ отклонений в условиях неопределенности;
4. стратегический подход к анализу отклонений.

Простой анализ отклонений - суть подхода состоит в том, что система контролирует состояние выполнения бюджета сопоставлением бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном случае никакие корректирующие действия не производятся.

В этой связи важным является вопрос о существенности издержек. Представляется, что в качестве критерия для определения важности издержек следует использовать итоговые бюджетные показатели, например, величину суммарного денежного потока (или сумму чистой прибыли). Имея соответствующую компьютерную программу, финансовый менеджер рассчитывает последствия конкретного отклонения фактических показателей от плановых значений на величину суммарного денежного потока. На основании отклонения фактического суммарного денежного потока от планового значения делается вывод о необходимости производить корректировку плана следующего периода.

Анализ отклонений, ориентированный  на последующие управленческие решения  предполагает более детальный факторный  анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового денежного потока. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом.

Шаг 1. Установление всех факторов, которые влияют на величину денежного потока.

Шаг 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения.

Шаг 3. Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора.

Шаг 4. Составление таблицы  приоритетов влияния, которая располагает  все факторы по порядку, начиная  с более значимых.

Шаг 5. Составления окончательных  выводов и рекомендаций в части  управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

Анализ отклонений в условиях неопределенности

Все параметры бизнеса (цены, объемы, расходные коэффициенты и  т. д.) признаются неопределенными значениями и задаются не в виде отдельных  чисел, а в виде интервалов неопределенности. Неопределенность в отношении параметров бизнеса порождает неопределенность результирующего годового денежного потока и прибыли, если последняя также является предметом анализа. Оценить неопределенность денежного потока можно с помощью статистического моделирования.

Стратегический подход к  анализу отклонений

базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности предприятия, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии предприятия и поставленных целей. В соответствии с данным подходом, финансовый менеджер при проведении контроля выполнения бюджета должен анализировать степень соответствия фактической деятельности поставленным долгосрочным целям (например, степень выполнения стратегических и долгосрочных целей в формате сбалансированной системы показателей). В случае значительных отклонений фактических данных от запланированных в бюджете (и если установлено, что отклонение произошло вследствие планирования) корректируется не только бюджет, но и стратегия компании, а также долгосрочные целевые показатели.

Данный подход не предлагает какую-либо новую вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры контроля бюджета. Другими словами, проанализировав стратегию предприятия, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии вычислительную процедуру контроля.

 

1. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

                                                 Вариант № 10

1. Задача №  2

На производственном участке за прошедшие десять отчетных периодов при различной степени нагрузки на рабочие места осуществлены следующие  фактические затраты (табл. 1.1).                    Таблица 1.1

Исходные данные

Отчетный период	Объем продукции, ед.	Фактические затраты, тыс. д.е.
1	980	4150
2	920	3810
3	1060	4020
4	1290	5070
5	1570	5430
6	1780	5960
7	1820	6890
8	1040	4050
9	1120	4420
10	1080	4350

Произведите деление затрат в зависимости от степени их переменности по методу высшей и низшей точек. Определите мини-, макси-функцию затрат и найдите их прогнозируемую величину при 2000 ед. объема.

РЕШЕНИЕ:

Уровень переменных затрат на единицу продукции при использовании  метода высшей и низшей точки вычисляется по формуле 2.1:

                                               

,                                       (1.1)

где Зmax – максимальный размер фактических затрат, тыс.д.е.; Зmin – минимальный объем фактических затрат, тыс.д.е.; Qmax – максимальный объем продукции, ед.; Qmin – минимальный объем продукции, ед..

         В данной задаче максимальный  объем при максимальных затратах  соответствует седьмому отчетному периоду – Qmax=1820 ед., Зmax=6890 тыс.д.е., а минимальный объем при минимальных затратах произведен во втором отчетном периоде – Qmin=920 ед., Зmin=3810 тыс.д.е.

Таким образом:

Постоянные затраты при  максимальном объеме:

                                  

                  (1.2)

Постоянные затраты при  минимальном объеме:

                                 

                   (1.3)

Прогнозируемая величина затрат при 2000 ед. объема будет равна:

Зпрогноз.=3,42*2000=6840 тыс.д.е.

 

 

2. Задача №  3

Предприятие осуществляет производство двух видов продукции: продукция А и продукция В. Имеется следующая информация о затратах по видам продукции (д.е.) в расчете на единицу продукции:

Статьи расходов                А   В

 

Прямая заработная плата     15   20

Прямые материальные затраты    40   30

 

Общепроизводственные затраты  за отчетный период составили 48600 д.е., общехозяйственные расходы – 2460 д.е. За отчетный период было произведено  продукции А – 900 изделий, продукции В – 1100 изделий. Незавершенное производство на начало и конец отчетного периода отсутствует. В течении отчетного периода было продано покупателям продукции А 750 изделий и продукции В 950 изделий. Продукция была продана по цене соответственно 210 д.е. и 190 д.е. с учетом НДС 18%.

Отразите в учете формирование затрат на производство и продажу продукции при формировании полной и усеченной себестоимости исходя из заданной базы распределения косвенных расходов.

Номер варианта	10
База распределения косвенных расходов	2- прямая заработная плата