Бюджетирование и контроль затрат по центрам ответственности

В условиях ограниченных финансовых ресурсов для предприятий малого бизнеса просчеты и ошибки, а также  неправильные управленческие решения  могут привести к краху. Следовательно, для малых предприятий стратегия развития бизнеса и планирование текущей деятельности не менее значимы, чем для средних и крупных организаций.

Обычно внедрение бюджетирования на предприятии осуществляется по инициативе собственников. Они желают знать, как  развивается бизнес, какими темпами, наиболее эффективные направления  бизнеса, соотношение прибыли и  затрат, ожидаемый эффект от принятых управленческих решений.

В качестве примера приводится бюджет прямых затрат труда на изделия, где трудоемкость изделий рассчитывается исходя из норм, а если нет нормативов затрат труда, то этот показатель рассчитывается на основе хронометража.

Таблица 1

Наименование продукции	Трудоемкость единицы продукции, ч	Средняя часовая тарифная ставка, руб.	Прямые затраты на оплату труда на 1 шт., руб.	Валовая продукция, шт.	Реализованная продукция, шт.	Прямые затраты на оплату труда, руб.
						на валовую продукцию	на реализованную продукцию
А	6	50	300	5800	6900	1740000	2070000
Б	4	40	160	10400	10200	1664000	1632000
В	3	40	120	4600	4800	552000	576000
Итого	3956000	4278000

 

Основное  назначение управленческого учета  заключается в предоставлении своевременной и качественной информации руководству организации. Такой инструмент управленческого учета, как бюджетирование, позволяет не только определять эффективность бизнес-направлений, но и планировать деятельность компании на перспективу и на текущие периоды.

Отдельные элементы управленческого учета  присутствуют в каждой организации. Многие малые предприятия ведут учет движения денежных средств, пытаясь управлять ими, но, как правило, это происходит достаточно бессистемно.

Рассмотрим  подходы к организации управленческого  учета, в частности бюджетирования, учитывая специфику малого бизнеса  и в первую очередь ограниченность ресурсов. Прежде всего следует выяснить, какую информацию и в каком виде руководство желает получать. Например, если в бюджете запланированы статьи расходов, формирующих переменную себестоимость, а в процессе их учета информация аккумулируется по полной себестоимости, то это будет серьезным препятствием для последующего сравнения плановых показателей с фактическими.

В таблице 2 приводится аналогичный пример по расчету потребности в материалах.

Таблица 2

Бюджет потребности  в материалах

Материал	Потребность на расход, кг	Запас материала на конец периода, кг	Итого потребность в материале, кг	Запас материала на начало периода, кг	Объем закупок, кг	Цена за 1 кг, руб.	Стоимость закупок, тыс. руб.
X	31500	700	32200	2715	29485	400	11794000
Y	30210	390	30600	2620	27980	26	727480
Z	16578	503	17081	925	16156	32	516992
Итого	13038472

 

Рассчитанные таким образом потребность в материалах является одним из основных проектов генерального бюджета. В данном случае следует обратить внимание на влияние остатков материальных ценностей на объем закупок.

В данном случае необходимо увязать плановые показатели с учетными, обеспечив им единый формат, путем разработки Положения об учетной политике для целей управленческого учета, где будут зафиксированы основные задачи планирования, учета, контроля, анализа затрат и результатов деятельности малого предприятия.

Таблица 3

Бюджет общепроизводственных расходов

Статья затрат	Сумма, руб.
Переменные расходы - всего, в т.ч.	664500
Вспомогательные материалы	350000
Заработная плата вспомогательных  рабочих	165000
Премиальный фонд	27500
Двигательная электроэнергия	80000
Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования	42000
Постоянные расходы - всего, в т.ч.	920000
Амортизация	300000
Заработная плата контролеров, мастеров, начальников цехов	150000
Электроэнергия на освещение, вода, отопление	220000
Ремонт, техобслуживание	250000
Итого	1584500

 

В плане  счетов управленческого учета должны быть предусмотрены счета, соответствующие статьям бюджетов. Например, если в бюджете управленческих расходов отдельной статьей выделены телефонные переговоры сотовой связи, то и в учете должны содержаться счета, аккумулирующие информацию о затратах на телефонные переговоры сотовой связи, а также аналитические счета с данными по каждому сотруднику.

При расчете  бюджета общепроизводственных расходов, следует учитывать отдельно переменные и постоянные расходы.

Владелец  малого предприятия, как правило, является одновременно "исполнительной" (генеральный директор) и "законодательной" (собственник) властью организации. Эта ситуация создает дополнительные преимущества при задании основных целей деятельности фирмы, а также разработке мероприятий по их достижению.

В первую очередь необходимо согласовать  понятийный аппарат (терминологию), которым пользуются сотрудники малого предприятия, - уточнить содержание категорий "доходы", "выручка", "поступление денежных средств", "издержки", "затраты", расходы" и т.п. Все сотрудники организации должны вкладывать в них одинаковый смысл. Далее следует определить стратегические цели предприятия и сформулировать задачи по их достижению. Разработка бюджетов базируется на основе стратегического плана развития малого предприятия, целевые показатели которого должны быть увязаны с текущими планами. Если стратегическим планом развития предусмотрено в течение трех лет достичь увеличения объема продаж в 2 раза, необходимо подготовить перечень мероприятий (с указанием стоимости их осуществления) для выполнения в следующем году по реализации утвержденного стратегического плана.

Если, например, в годовом плане продаж заложено увеличение объемов выручки на 5%, то очевидно, что через три года запланированная стратегическая цель не будет достигнута.

Рассмотрим функции бюджетирования:

1. Бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов.
2. Бюджет как основа для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль.
3. Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д.
4. Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

Основными задачами бюджетирования являются:

- Планирование. Подготовка планов и бюджетов позволяет менеджерам намечать конкретные цели в будущем, предвидеть проблемы и находить пути их решения, определять направление развития, обосновывать выделение финансовых ресурсов.

- Анализ и Контроль. Контроль за деятельностью Компании может быть осуществлен путем сопоставления фактических результатов с запланированными.

- Координация. Процесс формирования бюджета Компании заставляет отделы и отдельных руководителей работать сообща, чтобы обеспечить достижение намеченных целей.

- Оценка. Поскольку бюджет является планом, выраженным в деньгах, степень его выполнения может быть использована в качестве критерия оценки результатов деятельности отделов и руководителей.

- Мотивация. Бюджет отражает ожидаемые от конкретных исполнителей финансовые результаты и выступает в качестве одного из стимулов к их достижению.

Основными целями бюджетирования являются:

- Эффективная организация процесса управления Компании

- Децентрализация финансового управления

- Обеспечение взаимосвязи между стратегией и оперативной деятельностью Компании

- Максимально эффективное использование всех ресурсов предприятия. Единую Цель бюджетирования можно определить как подготовку информации, обеспечивающей полный контроль над операционной, инвестиционной и финансовой деятельностью организации, информации о запланированных финансовых результатах деятельности организации в целом, а также о ее отдельных структурных подразделениях (центрах ответственности). Бюджетирование должно обеспечить возможность выявлять "узкие" места в работе компании и принимать правильные и своевременные управленческие решения.

Для достижения названной  цели малым предприятиям следует:

- определить приоритетные направления развития предприятия;

- определить структуру,  формат и сроки разработки  операционных и финансовых бюджетов в соответствии со спецификой предприятия;

- разработать нормативы  переменных и постоянных расходов  на основе анализа данных прошлых  периодов;

- регулировать и контролировать  текущую финансово-хозяйственную  деятельность через плановые  показатели;

- предоставлять  оперативную и достоверную учетную  информацию об исполнении этих показателей и возникающих отклонениях;

- осуществлять  постоянный контроль и анализ  отклонений между фактическими результатами и плановыми показателями своей деятельности.