Бюджетирование и контроль затрат по центрам ответственности

  - прямые и косвенные;  

  - основные и накладные;  

  - входящие в себестоимость продукции (производственные)   и внепроизводственные (периодические или затраты периода);  

  - одноэлементные и комплексные;  

- текущие и единовременные. 

Для принятия решения и  планирования различают:  

- постоянные, переменные, условно-постоянные (условно-переменные)   затраты;  

- затраты, принимаемые и не принимаемые в расчет при оценках;  

- безвозвратные затраты;   . вмененные затраты;  

- предельные и приростные затраты;  

 - контролируемые и неконтролируемые. 

Рассмотренные выше  классификации  затрат  не  решают  всех  задач  по контролю за ними. Как правило,  продукция  в  процессе  своего  изготовления проходит ряд последовательных стадий в различных подразделениях предприятия. Располагая  сведениями о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты  между  отдельными  производственными участками  (центрами  ответственности).  Эту  задачу  можно решить, если установить связь  затрат  и  доходов  с  действиями  лиц,  ответственных  за расходование ресурсов. Такой подход в  управленческом  учете  назван  учетом затрат по центрам ответственности.   В  целях  контроля  и  регулирования  уровня  затрат  применяется их следующая  классификация: 

регулируемые  и  нерегулируемые; 

эффективные и неэффективные;

в пределах норм (сметы) и  отклонений от норм;  контролируемые и неконтролируемые.  

Регулируемые - затраты, зарегистрированные по центрам  ответственности, величина которых зависит от степени их регулирования со  стороны  менеджера. В целом на предприятии все затраты регулируемы,  но  не  все  затраты  могут регулироваться  на  низших  уровнях  управления. Например, администрация предприятия имеет право регулировать приобретение производственных  запасов, нанимать  людей  на  работу, организовывать отдельные производственные участки, цехи и т.д. В то же время на такие затраты не  влияет  руководитель низшего звена управления.

Затраты, на которые  не  влияет  менеджер  данного центра  ответственности, называют нерегулируемыми со стороны этого менеджера. Так, мастер заготовительного участка не может влиять  на  затраты по оплате труда конструкторского отдела и т.п.  

Деление  затрат  на  регулируемые  и  нерегулируемые  предусмотрено  в отчетах об  исполнения  сметы  по  центрам  ответственности.  Такое  решение позволяет выделить сферу ответственности каждого  менеджера  и  оценить  его работу в части контроля за затратами подразделения предприятия.  

Оценка управленческой деятельности строится и на классификации  затрат на эффективные и неэффективные.  Эффективные  —  затраты,  в  результате  которых  получают  доходы  от реализации тех видов продукции,  на  выпуск  которых  были  произведены  эти затраты.    Неэффективные — расходы непроизводительного характера, врезультате которых не будут получены доходы, так  как  не  будет  произведен продукт.   Неэффективные расходы — это потери на производстве. К ним относят потери  от брака, простоев, недостачи незавершенного производства и материальных ценностей на общезаводских складах и  цеховых  кладовых,  порча материалов и др. Обязательность выделения неэффективных  расходов  диктуется тем, чтобы не допустить проникновения потерь в планирование и нормирование.   Деление затрат на расходы в пределах норм (сметы) и отклонений от норм применяют в текущем учете хода  производства.  Оно  служит  для  определения эффективности работы подразделений  путем  оценки  соответствия  фактических затрат нормативным (плановым) или фактической себестоимости ее  нормативному (плановому) уровню.         Для  обеспечения  действенности  системы  контроля  за  затратами ихгруппируют на контролируемые и неконтролируемые.  К  контролируемым  относят затраты, которые  поддаются  контролю  со  стороны  субъектов,  т.е.  лиц, работающих на предприятии. Особо важно выделение  контролируемых  затрат  на предприятиях с многоцеховой организационной структурой.  По  своему  составу они отличаются от регулируемых, так как имеют целевой характер и могут  быть ограничены  какими-то  отдельными  расходами. Например, по предприятию необходимо проконтролировать расход запасных частей для   ремонта оборудования, находящегося во всех подразделениях предприятия.   Неконтролируемые затраты — это расходы, не зависящие  от  деятельности субъектов управления. Например, переоценка  основных  фондов,  повлекшая  за собой увеличение сумм амортизационных отчислений, изменения цен на топливно-энергетические ресурсы и другие подобные расходы.   Производственная деятельность объединяет  в  своем  составе  несколько сфер: 

основное  и  вспомогательное  производство, 

освоение новых видов изделий,

разработку новых технологий.

Непосредственно основное  производство состоит из многочисленных технологических операций и  нескольких  процессов. Принципы группировки затрат для исчисления  себестоимости  не  подходят  для обеспечения  контроля  и  регулирования  расходов  предприятия,  потому  что производственные  ресурсы  целесообразнее  контролировать по местам их возникновения. Тогда возникает необходимость  в  организации  системы  учета производственных  затрат, основанной на распределения затрат между отдельными участками производства. Учет должен  предусматривать  взаимосвязь затрат и доходов с действиями руководителей подразделений  ответственных  зарасходование соответствующих ресурсов.   Основная цель классификации — обеспечить информацией систему  контроля и регулирования затрат на производство.   Система контроля — это коммуникационная сеть,  при  которой  управляют производственной  деятельностью  в  целом  и  затратами  в  частности. Она обеспечивает полноту и правильность  действий  в  будущем,  направленных  на снижение затрат и рост эффективности производства.

Несмотря на простоту определения, разделить затраты по данному  признаку достаточно трудно: оказывают влияние особенности технологии и организации производства; организационная структура управления.

Иными словами, путем тщательного  анализа каждой статьи расходов по различным уровням управления и  за различные промежутки времени  можно достигнуть практически полного  подразделения затрат на контролируемые и неконтролируемые.

 

2.2 Центры ответственности

 

Любая компания представляет собой иерархию центров ответственности: на низшем уровне, как правило, находятся  отделы, которые, в свою очередь, могут  входить в состав управлений, управления - в состав департаментов, департаменты - в состав дирекций. Сама компания тоже является центром ответственности с генеральным директором во главе. Центр ответственности использует различные ресурсы (материальные, человеческие, финансовые), получая на входе и на выходе результат в виде продукции, работ или услуг, который берут на вооружение другие центры ответственности или внешнее окружение компании. Эффективность центра ответственности определяется двумя параметрами:

- достижением поставленных целей (как финансовых, так и нефинансовых);

- эффективностью использования ресурсов (соотношение выхода и входа).

При этом наиболее эффективным  является центр ответственности, который выполнил поставленные перед ним цели, затратив минимальное количество ресурсов. Эффективность центров ответственности определяет эффективность компании в целом, что в конечном счете отражается на ее положении на рынке, способности создавать стоимость и повышать капитализацию.

В зависимости от сферы  влияния менеджера (руководителя) структурного подразделения различают четыре вида центров ответственности:

1. Центр доходов - центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы центра и несет за них ответственность.

2. Центр затрат - центр ответственности, менеджер которого контролирует затраты центра и несет за них ответственность.

3. Центр прибыли - центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы, затраты и прибыль центра и несет за них ответственность.

4. Центр инвестиций - центр ответственности, менеджер которого контролирует прибыль центра и несет за нее ответственность, а также принимает решения о величине оборотного капитала и капитальных вложениях.

Центр доходов

Руководитель центра доходов  несет ответственность за доходы структурного подразделения. Классический пример центра доходов в компании - отдел сбыта, в задачи которого входят привлечение новых клиентов и увеличение объема реализации продукции. Отдел сбыта в то же время является и центром затрат: он несет затраты на заработную плату, представительские расходы, канцелярские принадлежности и т. д. Однако, поскольку сбытовая функция доминирует, отдел следует рассматривать прежде всего как центр доходов.

Планирование в центре доходов осуществляется путем установления целевых показателей по реализации. В отраслях, где доля возвратов продукции значительна, используют целевые установки по чистой реализации (реализации за вычетом возвратов).Если компания реализует свою продукцию потребителям, находящимся на разных географических рынках, используя различные каналы сбыта, планирование выручки осуществляется по каждому аналитическому срезу.

Чаще всего планирование выручки осуществляет сам центр  доходов, поскольку владеет всей необходимой для этого информацией: подробными данными о продажах прошлых периодов (в разрезе продуктов, каналов сбыта, регионов, потребителей и т. д.), прогнозом рынка сбыта, отраслевыми и макроэкономическими прогнозами, влиянием сезонности и т. п.Такой подход несет в себе определенные риски: центр доходов будет стремиться занизить величину плановой выручки, чтобы фактическое исполнение бюджета превышало плановые показатели. Большинство российских предприятий решает эту проблему одним из двух способов:

1. Руководство компании директивно доводит до отдела сбыта целевую величину реализации на плановый период одной суммой или с минимальной расшифровкой. Отдел сбыта декомпозирует установленные цели по аналитическим срезам выручки.

2. Планирование выручки осуществляет финансовая дирекция (например, планово-экономический отдел).

Достоинства первого способа  заключаются в относительной  простоте и оперативности планирования, недостатки - в отсутствии формального  обоснования планов.

К достоинствам второго способа  относится лучшее обоснование планов по сравнению с первым способом, к недостаткам - наличие потенциального конфликта между отделом сбыта  и планово-экономическим отделом.

Центр затрат

Руководитель центра затрат несет ответственность за затраты  структурного подразделения. Различают два вида центров затрат:

- центр нормируемых затрат;

- центр ненормируемых затрат.

Центр нормируемых затрат

Примером центра нормируемых  затрат являются производственные структурные  подразделения (цеха основного и  вспомогательного производства). В центре нормируемых затрат может быть установлено нормативное соотношение входа и выхода, т. е. для каждой единицы выпуска определяется требуемое количество материалов и работ. В производственных подразделениях такое соотношение задается технологическими нормативами расхода материала и выполнения работ для производства одной единицы продукции.

Зависимость выхода от входа  позволяет руководителю центра нормируемых затрат контролировать и нести ответственность за вход и выход. Выход является производным от входа, денежная оценка выхода осуществляется на основании осуществленных затрат.

Выход не может рассматриваться  как доход компании, поскольку  оценивается по фактически понесенным затратам. Поэтому центр нормируемых затрат не является центром доходов.

Планирование в центре нормируемых затрат начинается с  планирования выпуска в натуральном  выражении т.е сколько единиц продукции необходимо произвести. На основании планового объема производства и нормативных коэффициентов определяют плановое количество потребляемых ресурсов. Плановые затраты центра рассчитывают как количество ресурсов, умноженное на их цену.

Целевые показатели, закладываемые  в бюджет, - выпуск в натуральном  выражении и плановые затраты (стоимостная  оценка входа). Большая часть затрат центра нормируемых затрат является величиной переменной: затраты изменяются пропорционально выпуску.

Центр ненормируемых затрат

В центре ненормируемых затрат не может быть установлена прямая зависимость выхода от входа. Как правило, затраты центра ненормируемых затрат являются постоянными по отношению к выпуску.

Центры ненормируемых  затрат- это большинство структурных подразделений, выполняющих административные, представительские, финансовые, юридические функции, а также занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками. Основную часть расходов в этих подразделениях часто составляют расходы на персонал.

В центре ненормируемых затрат ключевую проблему представляет определение оптимального уровня затрат. При рассмотрении двух одинаковых по размеру компаний затраты финансовой дирекции в одной могут быть вдвое больше, чем в другой. При этом руководство обеих компаний может полагать, что затраты финансовых дирекций оптимальны и нельзя найти объективных свидетельств тому, что различия в уровне затрат обусловлены разной степенью эффективности работы. Особенно остро проблема определения оптимального уровня затрат стоит в структурных подразделениях, занимающихся исследованиями рынка (маркетинг), а также собственными исследованиями и разработками (НИОКР), поскольку результаты работы этих структурных подразделений чрезвычайно важны для компаний.

Чаще всего планирование в центрах ненормируемых затрат осуществляется на основании данных прошлых периодов с поправкой на инфляцию, сезонность, изменение объема работ. На большинстве предприятий, таким образом, планируются расходы на финансовые службы, административный аппарат, юридические службы и другие подразделения, занятые в обеспечивающих бизнес-процессах.