Антикризисное управление организацией: проблемы и направления совершенствования

Укрепление денежно-кредитной и бюджетной политики будет создавать необходимые предпосылки для поддержания высоких темпов привлечения инвестиций для модернизации производства и повышения конкурентоспособности продукции.

 

3.2. Инструменты  повышения надежности 

деятельности предприятия

 

Рассмотрим следующие пути обеспечения надежности деятельности предприятия на рынке.

1. Организация мониторинга конъюнктуры рынка. Мониторинг такого рода необходим для оценки линий собственного поведения предприятия, прогнозирования как собственных действий, так и поведения конкурентов. Аналогичным образом определяется и мониторинг спроса.

Анализ деятельности маркетинговой службы выявил на отсутствие данной составляющей маркетинговых исследований. Мониторинг призван исключить из практики управления появление неожиданных ситуаций и соответственно - риска - потерь. Организация мониторинга конъюнктуры рынка может быть осуществлена двумя способами:

а) собственными силами, с созданием специализированного подразделения в системе маркетинговой службы;

б) при помощи специализированных независимых организаций на основе контрактных отношений.

2. Инновационный поиск. Инновации представляют собой наиболее эффективный способ обеспечения надежности предприятия в условиях конкуренции, удовлетворяя при этом ряду требований:

а) уровень эффективности затрат должен быть выше среднефирменного  и  близким  к  банковским  ставкам соответствующих по срокам кредитов;

б) инновации должны носить системный характер и не допускать «провисания» отдельных направлений деятельности предприятия. Например, инновации, приводящие к росту объемов производства, требуют соответствующего совершенствования в областях транспорта, складского хозяйства и послепродажного сервиса. Если же подобной системности нет, то эффект первичной инновации может быть не реализован. Исключением является случай наличия резервов в сопряженных сферах деятельности;

в) соблюдение заданного характера обновления инновации не должны осуществляться случайно и без предварительной постановки цели. В связи с этим в основу инновационного   поиска   следует   положить   принципы функционально-стоимостного анализа; 

г) непрерывность инновационного поиска - любая остановка будет немедленно использована   конкурентами;

3. Переход к режиму разумной  экономии. В условиях конкуренции предприятие должно соблюдать режим экономии, однако состояние надежности требует разумного сокращения затрат. Здесь прежде всего имеется в виду уменьшение расходов в расчете на единицу продукции. Это позволяет вести дело и при увеличении массы расходов. В этом случае снижающаяся себестоимость в рамках стабильных цен позволяет перекрыть прирост (абсолютный) затрат и получить дополнительную прибыль.

Разумное сокращение затрат означает прекращение расходов, не приводящее:

- к снижению объемов производства;

- к ухудшению состояния окружающей среды;

- к снижению качества продукции (услуг).

Разумная экономия может означать:

а) абсолютное сокращение затрат (при соблюдении названных выше 3-х условий);

б) относительное сокращение затрат, то есть увеличение массы расхода при уменьшении удельных расходов на единицу продукции.

3. Диверсификация как способ ухода от конкуренции или облегчения ее последствий. К диверсификации предприятию целесообразно прибегать, если резервы интенсификации и инновационного потенциала исчерпаны. Она выводит  предприятие из состояния традиционной конкуренции и далее возникает альтернатива: либо вследствие диверсификации предприятие осваивает новый товар или услугу, ранее не производившиеся вообще и, следовательно, не находится в состоянии неожиданно новой конкуренции; либо предприятие вынуждено также конкурировать, но с меньшим напряжением или большими резервами к развитию, чем предприятие, ранее пришедшее на данный рынок.

Проведение диверсификации требует затрат, эффективность которых должна быть выше, чем эффективность инвестиций и тем более, чем ранее достигнутая эффективность бизнеса предприятия.

4. Экспансия. В данном случае имеется в виду завоевание новых рынков без изменения продукта (услуги) или с таким изменением  одновременно. Ее осуществление требует тщательного изучения состояния спроса и причин его отсутствия или отличия в различных регионах. На основе такого анализа должна строится рекламная компания по продвижению товара к потребителю. Здесь практически нет расходов по освоению продукта, по технологическому оборудованию (кроме случаев перегрузки его производственной возможности). Наиболее вероятные расходы:

а) связанные с транспортировкой и хранением продукции в новых районах продажи;

б) необходимые для послепродажного обслуживания;

в) по организации и оборудованию торговой сети;

г) по организации рекламы и формированию спроса;

д) вызываемые увеличением объемов производства в случае отсутствия резервов насыщения условно постоянными слагаемыми.

Возможны так же специфические затраты, связанные с адаптацией продукта к новым районам его реализации и потребления, а так же с удлинением сроков реализации. В частности, в молочной промышленности для того, чтобы освоить полностью рынок Сибири или Севера, необходимо использовать технологии консервации и более надежной тары, нежели для рынка Северо-запада и Центра России.

Вместе с этим экспансия обеспечит для АО «Бердский Хлебокомбинат»:

- рост объемов реализации  и производства товара с соответствующей  экономией на условно-постоянных расходах;

- расширение потенциала  ценового маневрирования;

- возможность роста прибыли  и инвестирования с целью развития  предприятия и так далее.

Предпосылками для рыночной экспансии АО «Бердский Хлебокомбинат» являются территориальная неравномерность наличия и удовлетворения потребительского    спроса; технические    возможности продвижения товара в новые регионы; потенциальные преимущества данного производителя в сравнении с другими предприятиями.

5. Оптимизация структуры. Для повышения эффективности деятельности АО «Бердский Хлебокомбинат» руководству предприятия необходимо внести изменения в организацию и управление сбытом.

На сегодняшний день статус и роль отдела сбыта не соответствуют требуемому рынком уровню. В настоящее время необходимо больше внимания уделять потребностям рынка; осуществлять более глубокую увязку сбыта с исследованиями рынка планированием ассортимента продукции, инструментами коммуникативного микса; предприятие должно стать более активным участником сбыт продукции за счет более широкого взаимодействия с работниками торговых организаций; проводить переподготовку персонала отдела сбыта е соответствии с изменяющимися рыночными условиями.

Повышение роли сбыта в деятельности АО «Бердский Хлебокомбинат» вызывает необходимость некоторой реорганизации сбытового аппарата и реструктуризации в системе организации и управления деятельностью.

Для этого необходимо: объединить отдел сбыта и отдел торговли в единое структурное подразделение.

6. Гибкое ценообразование. В ходе исследования деятельности АО «Бердский Хлебокомбинат» было установлено, что в условиях конкурентной борьбы всякие изменения цены должны быть обоснованы с учетом: поведения спроса; поведения конкурентов.

При пользовании таким инструментом конкуренции как гибкое ценообразование необходимо иметь данные о возможностях снижения цен у конкурентов: если они больше, чем у данного предприятия, то предприятие-инициатор снижения цены может столкнуться с исчерпанием своих возможностей, после чего для него наступает финансовый крах.

При курсе на увеличение цены следует следить за обоснованностью его мотивации и масштабами. Рост ее, оправданный увеличением качества и сервиса, может вызвать рост спроса и переключения покупателей на данное предприятие. Примитивный же подъем, не подкрепленный изучением последствий, дает такой же быстрый отток покупателей в пользу других производителей. В любом случае использование данного инструмента требует большого профессионализма, знания психологии и стратегии партнеров и покупателей.

7. АО «Бердский Хлебокомбинат» можно попробовать разделить бизнес на три основных направления: производство, дистрибуция (организация сбыта товара, распределение товара по сети сбыта), логистика. Разделение бизнеса позволит структурировать затраты, понять их и не допустить их увеличения, несмотря на рост самой компании. При реструктуризации все затраты необходимо разделять на профильные, то есть связанные с дистрибуцией, логистикой и производством продукции, и непрофильные - административные.

Последние затраты можно снизить за счет оптимизации численности персонала. АО «Бердский Хлебокомбинат» следует, не затрагивая производство сократить вспомогательный персонал. Так как в ходе исследования был выявлен такой факт (п. 2.3), как недостаточный рост уровня производительности труда. Также необходимо установить жесткий контроль за использованием рабочего времени и определить мероприятия направленные на стимулирование и мотивацию персонала.

 

3.3. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по улучшению

финансовой устойчивости АО «Бердский Хлебокомбинат»

 

По результатам проведенного финансового анализа, можно сделать вывод, что в настоящее время АО «Бердский Хлебокомбинат» находится в кризисном финансовом положении.

Основные проблемы предприятия выявлены следующие (табл. 2.12):

- рост себестоимости продукции - означает рост затрат овеществленного и живого труда и свидетельствует о снижении эффективности производства, снижении накоплений;

- рост доли заемных  средств - свидетельствует об усилении финансовой неустойчивости предприятия и повышении степени его финансовых рисков;

- рост кредиторской задолженности - в целях углубления анализа качества кредиторской задолженность следует выявить неоправданную кредиторскую задолженность и проанализировать ее динамику. Неплатежи предприятия также свидетельствуют о финансовых затруднениях;

- рост дебиторской задолженности - означает рост неплатежей за  отгрузку продукции, что приводит  к снижению оборотных активов  и платежеспособности. Уменьшение говорит о проблемах со сбытом продукции и сокращении товарных кредитов, предоставляемых предприятием.

Для стабилизации и улучшения деятельности АО «Бердский Хлебокомбинат» рекомендуем применить следующие действия:

1. Деятельность по снижению  дебиторской задолженностью. Существует ряд приемов и способов предотвращения неоправданного роста дебиторской задолженности, обеспечения возврата долгов и снижения потерь при их невозврате. Для этого необходимо:

- избегать дебиторов с высоким риском неоплаты, например покупателей, представляющих организации, испытывающие серьезные финансовые трудности;

- периодически пересматривать предельную сумму отпуска товаров (услуг) в долг исходя из финансового положения покупателей и своего собственного;

-при продаже большого количества товаров немедленно выставлять счета покупателям, с тем чтобы они получили их не позднее чем за день до наступления срока платежа;

- определять срок просроченных платежей на счетах дебиторов, сравнивая этот срок со средним по отрасли, с данными у конкурентов и с показателями прошлых лет;

- продавать долги дебиторов банку, осуществляющему факторинговые операции, или другим организациям на основе договора цессии, если потери от невозвращенного долга существенно меньше, чем средства, которые необходимо потратить на его взыскание;

- обменивать дебиторскую задолженность на акции или доли участия в уставном капитале предприятия - должника в целях усиления своего влияния в его бизнесе.

В первую очередь необходимо не допускать необоснованной задолженности, роста не оплаченных в срок и безнадежных к возврату долгов. Важную роль здесь играет избранная форма расчетов между поставщиками и покупателями.

2. Для увеличения собственного капитала предприятие может сдавать свое имущество в аренду, принимать безвозмездную финансовую помощь, привлекать инвесторов. Увеличение скорости оборота приводит к увеличению капитала, но в то же время требует высокую производительность труда, совершенствование системы управления, сбыта и снабжения.

3. Снижение расходов:

- за счет внедрения совместительства и контроля оплаты простоев в работе не по вине работодателя;

- за счет грамотной эксплуатации оборудования: сдачи во временную аренду автотранспорта и механизмов, складских помещений; проведение регулярного техобслуживания с целью минимизации затрат на капитальный ремонт; внедрение практики возвратного лизинга; снижение простоев и так далее;

- минимизировать потери от неэффективных закупок и роста товарных запасов, для этого необходимо: доверить вопросы закупки профессионалам-аналитикам; повысить управляемость товарными запасами; разработать меры по пресечению откатов за ненужный или некачественный товар; ввести в практику коллегиальное принятие решение о закупке крупных партий сырья и материалов, готовых товаров; участвовать в электронных торгах и тендерах; повысить персональную ответственность каждого сотрудника отдела закупок за исполнение условий поставок.