Антикризисное управление организацией: проблемы и направления совершенствования

Таким образом, в любой фазе экономического цикла управление должно содержать элементы антикризисного управления. С переходом одного состояния в другое при скатывании ситуации к кризису объем антикризисных управленческих функций возрастает. При этом нарастание антикризисных функций имеет не количественный характер, а нелинейный, качественный.

В современных условиях рыночной экономики, по моему мнению, успех организации зависит от того, насколько организации конкурентоспособно, насколько оно результативно и насколько оно продуктивно. Эти показатели напрямую зависят от уровня управления в организации. На наш взгляд, эффективная работа компании определена грамотным управлением [18, c.63].

Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью влияния управленческих воздействий на факторы кризиса в соотношении с задействованными (затраченными ресурсами).

Основные факторы, влияющие на эффективность антикризисного управления [16, с. 102]:

1. Профессионализм и специальная  подготовленность команды лиц, осуществляющих антикризисное управление.

2. Качественная работа системы  мониторинга кризисных ситуаций.

3. Заблаговременное прогнозирование  кризисов и проектирование эффективных антикризисных сценариев.

4. Развитие методологии выработки  управленческих решений в условиях  кризиса.

5. Качество разработки антикризисных  программ.

6. Искусство антикризисного управления.

7. Оперативность и гибкость антикризисного  управления при изменении ситуации.

8. Человеческий фактор, решение  проблем лидерства и коммуникаций  делового сотрудничества в антикризисном управлении.

9. Корпоративность антикризисного управления.

Существует четыре основных принципа антикризисного управления [17, с. 176]:

1) Ранняя диагностика кризисных  явлений. Так как кризис несет  угрозу самой организации, потере  собственности, отрицательных социальных  последствий, то чем раньше будут обнаружены кризисные явления, тем больше запас времени и тем легче их нейтрализовать;

2) Срочность реагирования на  кризисные явления. Если таковые  обнаружены, то надо действовать, так как они имеют тенденцию разрастаться и углубляться.

3) Адекватность реагирования на  степень реальной угрозы. Антикризисное управление связано с затратами и потерями. Поэтому их надо соизмерять со степенью реальной угрозы со стороны кризисных явлений.

4) Комплексность реагирования заключается  в том, чтобы задействовать разносторонние  внутренние и внешние ресурсы  для улучшения ситуации.

Таким образом, наиболее верным определением является определение антикризисного управления: Антикризисное управление – такая система управления организацией, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации в организации специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.

Антикризисное управление начинается в тот момент, когда в окружающей среде происходят серьезные изменения, которые приводят к банкротству, кризису.

 

1.3. Система механизмов и мероприятий по финансовой

стабилизации организации 

 

Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития.

Финансовая стабилизация предприятия в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по таким основным этапам [16, с. 149].

1. Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался, по результатам диагностики банкротства, масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства.

2. Восстановление финансовой  устойчивости (финансового равновесия).

Неплатежеспособность предприятия может быть устранена, в течение короткого периода, за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций. Но причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена, до безопасного уровня, финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

3. Обеспечение финансового  равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития, на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия. Скорректированная, с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия, должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы его банкротства в предстоящем периоде.

Каждому этапу финансовой стабилизации предприятия соответствуют определенные ее внутренние механизмы, которые в практике финансового менеджмента принято подразделять на оперативный, тактический и стратегический.

Используемые вышеперечисленные внутренние механизмы финансовой стабилизации носят «защитный» или «наступательный» характер.

Оперативный механизм финансовой стабилизации, основанный на принципе «отсечения лишнего», представляет собой защитную реакцию предприятия на неблагоприятное финансовое развитие и лишен каких-либо наступательных управленческих решений.

Тактический механизм финансовой стабилизации, используя отдельные защитные мероприятия, в преимущественном виде представляет собой наступательную тактику, направленную на перелом неблагоприятных тенденций финансового развития и выход на рубеж финансового равновесия предприятия.

Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет собой исключительно наступательную стратегию финансового развития, обеспечивающую оптимизацию необходимых финансовых параметров, подчиненную целям ускорения всего экономического роста предприятия [30, с. 81].

Также существует несколько операций, обеспечивающих рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде:

1. Ускоренная ликвидность  оборотных активов достигается за счет следующих основных мероприятий:

- ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;

- ускорения инкассации дебиторской задолженности;

- снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита;

- увеличения размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализуемую продукцию;

- снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;

- уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации и др.

2. Ускоренное частичное дезинвестирование внеоборотных активов достигается за счет следующих основных мероприятий:

- реализации высоликвидной части долгосрочных финансовых инструментов инвестиционного портфеля;

- проведение операций возвратного лизинга, в процессе которых ранее приобретенные в собственность основные средства продаются лизингодателю с одновременным оформлением договора их финансового лизинга;

- ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке.

3. Ускоренное сокращение  размера краткосрочных финансовых  обязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного потока, достигается за счет:

- пролонгации краткосрочных финансовых кредитов;

- реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные;

- увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного (коммерческого) кредита;

- отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности предприятия и др.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, т.е. объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована.

При более тяжелых масштабах кризисного финансового состояния предприятия необходимо осуществление ряда реорганизационных процедур. Как правило, этот вид санации связан с изменением статуса юридического лица санируемого предприятия.

Санация предприятия, направленная на его реструктуризацию (реорганизацию), может носить следующие основные формы [12, c.106-107].

Слияние. Такая форма санации осуществляется путем объединения предприятия - должника с другим финансово - устойчивым предприятием. В результате такого объединения предприятие - должник теряет свой самостоятельный юридический статус.

Различают 3 вида слияния:

- горизонтальное слияние, в процессе которого объединяются предприятия одной отрасли;

- вертикальное слияние, которое объединяет предприятия смежных отраслей (например, производителей и потребителей сырья);

- конгломератное слияние, в процессе которого объединяются предприятия, не связанные между собой ни отраслевыми, ни технологическими особенностями.

Для предприятия - санатора побудительным мотивом этой формы санации является обычно достигаемый эффект синергизма, а для санируемого предприятия - возможность сохранения рабочих мест и направленности производственной деятельности. В процессе слияния предприятия консолидируют бухгалтерскую отчетность;

Поглощение. Эта форма санации осуществляется путем приобретения предприятия-должника предприятием-санатором (для последнего это является одной из форм инвестиций - приобретение целостного имущественного комплекса или основной части его активов). Санируемое предприятие при поглощении обычно теряет свой самостоятельный статус, хотя как юридическое лицо может сохраниться в виде дочернего предприятия;

Разделение. Такая форма санации может быть использована для предприятий, осуществляющих многоотраслевую деятельность. Эффект такой формы санации состоит в том, что за счет существенного сокращения общехозяйственного управленческого аппарата, непроизводственных и вспомогательных служб значительно сокращается сумма постоянных издержек. Выделенные, в процессе разделения, предприятия получают статус нового юридического лица, а имущественные права и обязанности переходят к каждому из них на основе разделительного баланса;

Преобразование в открытое акционерное общество. Такая форма санации, осуществляемая по инициативе группы учредителей, позволяет существенно расширить финансовые возможности предприятия, обеспечить пути его выхода из кризиса и дать новый импульс его экономическому развитию. Условием такой санации выступает необходимость обеспечения учредителями минимального размера уставного фонда, установленного законодательством;

Передача в аренду. Эта форма характерна для санирования государственных предприятий, при которой они передаются в аренду членам трудового коллектива, но может быть использована и для предприятий негосударственных форм собственности. Условием осуществления такой формы санации является принятие на себя коллективом арендаторов долгов санируемого предприятия.

 

 

ГЛАВА 2. Оценка эффективности ОРГАНИЗАЦИОННОГО

РАЗВИТИЯ АО «бердский хлебокомбинат»

 

 

2.1. Исследования тенденций развития:

национальный и региональный уровни

 

Пищевая и перерабатывающая промышленность России — это часть агропромышленного комплекса страны (АПК). До 1991 года в АПК производилось 97 % всего потребляемого в стране продовольствия, а население тратило почти 3/4 своих доходов на приобретение продуктов питания. Затем производство отечественных продуктов питания начало резко снижаться, ухудшилось использование производственных мощностей, отечественная продовольственная продукция уступила на рынке место импортной. В целом, доля импортного продовольствия в некоторые годы достигала 60 %, что создавало угрозу продовольственной безопасности страны [37, с. 32].

В настоящее время пищевая и перерабатывающая промышленность страны (пищевкусовая, мясная, молочная, рыбная, мукомольно-крупяная и комбикормовая) по-прежнему представляет собой одну из стратегических отраслей экономики, которая призвана обеспечить население России необходимыми по количеству и качеству продуктами питания. Она насчитывает 30 отраслей с более чем 60 подотраслями и видами производства и объединяет более 22 тысяч предприятий различных форм собственности и мощности (их количество за последние 10 лет возросло в несколько раз) общей численностью работающих около 1,4 млн. человек. Доля пищевой и перерабатывающей промышленности в общем промышленном производстве России составляет около 15 % [45, с. 12].

В данном секторе преобладает смешанная и частная собственность. В ходе приватизации 82 % крупных и средних предприятий были преобразованы в открытые акционерные общества, около 12 % — в закрытые акционерные общества и товарищества с ограниченной ответственностью. Однако, положение многих предприятий остается тяжелым вследствие недостатка средств для технического переоснащения, низкой покупательной способности населения, обусловливающей неполную загрузку производственных мощностей, отсутствия инвестиций, неудовлетворительного состояния отечественной сырьевой базы и высоких цен на импортное сырье. Рынок организационно-правовых норм носит ярко выраженный региональный характер [45, c. 13] (табл. 2.1).