Анализ организационных конфликтов в ООО «Алиса»

А.И. Шипилов считает, что одновременно целесообразно перестать видеть в оппоненте противника. Важно понять, что проблему, из-за которой возник конфликт, лучше решать сообща, объединив усилия. Этому способствует, во-первых, критический анализ собственной позиции и действий - выявление и признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента. Во-вторых, необходимо постараться понять интересы другого. В-третьих, целесообразно выделить конструктивное начало в поведении или даже в намерениях оппонента. Не бывает абсолютно плохих или абсолютно хороших людей или социальных групп. В каждом есть что-то положительное, на него и необходимо опереться при разрешении конфликта.

Важно уменьшить негативные эмоции противоположной стороны. Среди  приемов выделяют такие, как положительная оценка некоторых действий оппонента, готовность идти на сближение позиций, обращение к третьей стороне, которая авторитетна для оппонента, критичное отношение к самому себе, уравновешенное собственное поведение и др.

Объективное обсуждение проблемы, выяснение сути конфликта, умение сторон видеть главное способствуют успешному поиску решения противоречия. Акцентирование внимания на второстепенных вопросах, забота только о своих интересах снижают шансы конструктивного решения проблемы. Когда стороны объединяют усилия по завершению конфликта, необходим учет статусов (должностного положения) друг друга. Сторона, занимающая подчиненное положение или имеющая статус младшего, должна осознавать пределы уступок, которые может себе позволить ее оппонент. Слишком радикальные требования могут спровоцировать сильную сторону на возврат к конфликтному противоборству. Еще одно немаловажное условие - выбор оптимальной стратегии разрешения, соответствующей данным обстоятельствам. Такими стратегиями являются сотрудничество и компромисс, и только иногда - уход от конфликта.

Успешность завершения конфликтов зависит от того, как оппоненты  учитывают факторы, оказывающие  влияние на этот процесс. К ним  относят:

• время: наличие времени для обсуждения проблемы, выяснения позиций и интересов, выработки решений. Сокращение времени вдвое от имеющегося в распоряжении для достижения согласия, ведет к повышению вероятности выбора альтернативы, отличающейся большей агрессивностью;
• третья сторона: участие в завершении конфликта нейтральных лиц (медиаторов), которые помогают оппонентам решить проблему;
• своевременность: стороны приступают к разрешению конфликта на ранних стадиях его развития;
• равновесие сил: если конфликтующие стороны примерно равны по возможностям (равные статусы или должностное положение), то они вынуждены искать пути к мирному решению проблемы;
• культура: высокий уровень общей культуры оппонентов снижает вероятность насильственного развития конфликта. Выявлено, что конфликты в органах государственного управления разрешаются более конструктивно при наличии у оппонентов высоких деловых и нравственных качеств;
• единство ценностей: наличие согласия между конфликтующими сторонами по поводу того, что должно представлять собою приемлемое решение. Конфликты более или менее регулируемые, когда у их участников есть общая система ценностей, целей и интересов;
• опыт (пример): наличие опыта решения подобных проблем хотя бы у одного из оппонентов, а также знание примеров разрешения аналогичных конфликтов;
• отношения: хорошие отношения между оппонентами до конфликта способствуют более полному разрешению противоречия¹⁸.

Особенную сложность для менеджеров представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. Существует несколько стратегий поведения и соответствующих тактик поведения менеджера в конфликтной ситуации.

Основные тактик разрешения межличностных  конфликтов¹⁹:

• Тактика «избегание». Действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказывания своей позиции. В ответ на предъявление менеджеру обвинения, он переводит разговор на другую тему, отрицает наличие конфликта, считает его бесполезным.
• Противоборство характеризуется стремлением менеджера настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, занятие им жесткой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления, применение власти, принуждения, давления, использованием зависимости, тенденции воспринимать ситуацию, как вопрос победы или поражения.
• Уступка. В этом случае менеджер готов уступить, пренебрегая собственными интересами. Уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с претензиями противной стороны. Стремится поддержать партнера, подчеркивая общие интересы и замалчивая разногласия.
• Сотрудничество – это тактика характеризуется поиском решений, удовлетворяющих, как интересы менеджера, так и другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме.
• Компромисс характеризуется стремлением менеджера урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другого, поиском средних решений, при которых никто много не теряет, но много и не выигрывает, интересы менеджера и противной стороны не раскрываются.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий. Поэтому в первую очередь для разрешения конфликта необходимо провести диагностику причин конфликта, позиций и отношений сторон.

ГЛАВА II. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЦИОННЫМИ КОНФЛИКТАМИ

2.1 Анализ методов диагностики организационных конфликтов

Управлению конфликтом должна предшествовать стадия его диагностики, т.е. определение основных составляющих конфликта. При проведении диагностики конфликта достаточно сложным является выявление субъектов конфликта, их затронутых потребностей, интересов, опасений, причин конфликтного взаимодействия. Проведение диагностики, по мнению Н.В.Гришиной, предполагает определение²⁰:

1. истоков конфликта, субъективных или объективных переживаний сторон, способов «борьбы», противоречия мнений, событий, затронутых потребностей и интересов;
2. биографии конфликта, т.е. его история, фон, на котором он прогрессировал, нарастание конфликта, кризисы и поворотные точки в его развитии;
3. участников конфликтного взаимодействия: личностей, группы, подразделений;
4. позиций и отношений сторон, их взаимозависимости, ролей, ожиданий, личных отношений;
5. исходных отношений к конфликту – хотят и могут ли стороны сами решить конфликт, каковы их надежды, ожидания, установки, условия, либо конфликт спровоцирован специально в интересах одной из сторон, которая постоянно поддерживает уровень напряженности.

Источниками информации выступают  личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, своими друзьями и друзьями оппонентов, свидетелями конфликта и др.

Схема диагностики  конфликта в обобщенном виде представлена на рис.4.

Рис.4. Схема диагностики конфликта

Л.Гринхелг предлагает следующую модель диагностики организационных конфликтов (таблица 1)²¹.

1. Предмет спора. Является ли он «делом принципа» или затрагивает отдельные разногласия сторон. Отступление от собственных принципов является трудным делом, поэтому в той степени, в какой конфликт связан с отдельными разногласиями сторон, он легче поддается конструктивному разрешению.
2. Размер ставок. Какова ценность того, что может быть потеряно участником конфликта в случае неудачного для него исхода. Гринхелг Л. считает, что люди могут преувеличивать реальную ценность «ставки», если они вовлечены в противоборство с ориентацией на выигрыш или если исход конфликта может стать прецедентом для последующих ситуаций.
3. Характер и степень взаимозависимости участников в данном конфликте. Связывает ли участников «строгое соперничество», когда выигрыш одной стороны означает проигрыш другой, в связи с чем возникает жесткая тенденция следовать только своим интересам, или же может быть найдено решение, при котором стороны могут обоюдно выиграть от  решения конфликта. Отношения по типу нулевой суммы (одна сторона выигрывает за счет другой) делают конфликт трудно разрешимым.
4. Характер отношений сторон. Являются ли они эпизодическими (ограниченными данной ситуацией – одиночная трансакция) или участников конфликта связывают длительные отношения. Последнее обстоятельство будет способствовать более успешным поискам решения.
5. Структура сторон. Для организационных конфликтов важной с точки зрения легкости или трудности разрешения конфликтов является такая характеристика как наличие сильных лидеров противостоящих сторон. Сильный лидер способен объединить своих сторонников для принятия соглашения. Гринхелг Л. ссылается на опыт работы с профсоюзами в ситуациях принятия решений по организационным нововведениям. Сильные лидеры могут занимать жесткую позицию в переговорах и вести жесткий торг, но обеспечивают выполнение принятых соглашений. В случае слабого лидера его позиция может оспариваться несогласными с ним членами группы, в результате чего противостояние изменениям и конфликты на этой почве могут приобрести хронический характер.
6. Участие третьей нейтральной стороны. Даже если третья сторона активно не вовлечена в диалог между участниками конфликта, само ее присутствие способно сдерживать некоторые деструктивные проявления, прежде всего эмоционального характера, в конфликтном взаимодействии сторон. Позитивное влияние потенциально будет тем более сильным, чем более престижной. Влиятельной, вызывающей доверие и нейтральной является третья сторона.
7. Воспринимаемый прогресс конфликта. Существует ли возможность равной «цены» конфликта для обеих сторон или же одна из них чувствует себя более пострадавшей. Последнее обстоятельство затрудняет поиски выхода. Хотя этот счет и определяется субъективно, стороны хотят быть убеждены, что общий счет примерно равный и что каждый  уже достаточно пострадал.

Диагностическая модель конфликта                                          Таблица 1

Для выявления  причин конфликта возможно использовать метод картографии конфликта (Х.Корнелиус, Ш.Фэйр, 1992), суть которого состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту. Эта работа состоит из нескольких этапов²².

На первом этапе  проблема описывается в общих  чертах, определяется предмет конфликта. Если, например, речь идет о несогласованности  в работе, то проблему можно отобразить как «распределение нагрузки». Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как «взаимоотношения». На данном этапе важно определить саму природу конфликта.

На втором этапе  выявляются главные участники (субъекты) конфликта. В список можно внести отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также объединение групповых и личных категорий.

Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и  опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями  участников в данном вопросе.

Рис.5. Карта конфликта

На карте конфликта (рис.5) центральное  место отводится констатации  той проблемы, которая вызвала  противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем  отмечаются стороны, непосредственно  участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Остается на карте место и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями.

Среди отечественных методов известной является, разработанная А.Анцуповым модульная методика диагностики межличностных конфликтов. Модульная структура методики включает четыре базовые измерительные шкалы: отношение к каждому члену группы; представление об отношении каждого к нему самому; качество выполнения должностных обязанностей; развитость нравственных качеств. Сопоставление ответов на первые два вопроса дает возможность выявить не только реальные, но и потенциальные конфликтные диадные взаимоотношения в группе. Остальные два базовых модуля позволяют количественно оценить остроту и интенсивность конфликтов²³.

Методика располагает широкими возможностями: позволяет выявить  сотрудников, имеющих наибольшее число  конфликтных взаимоотношений; с  ее помощью можно выявить ранг каждого работника в коллективе по каждой шкале; позволяет определить, насколько точно руководитель представляет положение дел в возглавляемом коллективе; дает возможность количественно оценить общий характер взаимоотношений; выявляет тенденции в динамике взаимоотношений.

Большинство методов, применяемых  для изучения межличностных конфликтов, не могут быть применены для диагностики  межгрупповых конфликтов. Это касается тестовых методик, социометрии, эксперимента. Ограниченно используется метод  наблюдения, более широко - ретроспективный анализ. Причина заключается в сложности, масштабности и многоуровневом характере протекания таких конфликтов. На практике чаще всего применяются качественные методы и метод математического моделирования. К качественным методам относятся: анализ, синтез, индукция, дедукция, исторический, логический методы, обобщение, сравнение и др. Анализ заключается в мысленного расчленения исследуемого предмета на составные части или выделении признаков предмета для изучения их в отдельности как части целого. Например, выделяются структурные элементы конфликта, делается анализ поведения оппонентов - их мотивов, интересов, позиций, стратегии, тактики и т.д. Синтез - это метод познания, при котором происходит мнимое соединение сложенных элементов исследуемого предмета и его свойств, расчлененных в результате анализа, и изучении этого предмета как единого целого. В процессе синтеза раскрывается место и роль каждого элемента в системе, исследуется их проявление в предмете как единство разнообразного.