Анализ организационных конфликтов в ООО «Алиса»

Использование координационных механизмов заключается в привлечении структурных  подразделений организации и должностных лиц в процесс управления, в случае необходимости вмешательства в конфликт и помощи в решении спорных вопросов между сторонами. К наиболее распространенным механизмам относится иерархия полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. При наличии расхождения представлений сотрудников, с какого вопроса конфликта можно избежать, можно обратиться к общему руководителя с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных  целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на решение оперативных задач. Создание обоснованных систем вознаграждения также можно использовать для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение положительно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряло негативное поведение отдельных лиц или группы лиц.

Межличностные методы предусматривают  необходимость выбора адекватной формы  влияния на этапах возникновения  конфликтной ситуации или развертывания конфликта для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам. Наряду с традиционными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособления (уступчивость), отклонения, противоборство, сотрудничество и компромисс, стоит обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки человека заставить принять ее точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это  сделать, не интересуется мнением других. Лицо, которое использует такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния использует власть. Стиль принуждения может быть влиятельным в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостатком стиля следует считать подавление инициативы подчиненных, создание большой вероятности недооценки важных факторов, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызывать возмущения, особенно у молодой и образованной части персонала. Решение проблемы означает признание возможности расхождения во взглядах, готовность ознакомиться с иными точками зрения для достоверного выяснения причин конфликта и выбора метода действий, приемлемого для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее находит оптимальный вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов является существенным признаком для принятия здравого решения, появление конфликтных мнений, следует поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы²⁶:

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты  деятельности работников. В качестве метода решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических  приемов, направленных на поиск взаимоприемлемые решений для сторон. Для организации переговорного процесса необходимо обеспечить выполнение следующих условий: наличие взаимозависимости конфликтующих сторон; отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в определенной ситуации.

Соответствующие агрессивные действия как методы для преодоления конфликтных  ситуаций являются крайне нежелательными. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации силой с использованием насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только такими методами²⁷.

По мнению А.И.Шипилова, все методы управления конфликтами делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта²⁸. Это - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно. Эти методы нередко дополняют друг друга. Как ни разнообразны виды борьбы, им присущи некоторые общие признаки, ибо любая борьба - это действие с участием, по крайней мере, двух субъектов, где один из них препятствует другому.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Теория переговоров разработана американскими  конфликтологами Фишером Р., Юри  У., Деном Д. Переговоры – это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия²⁹. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. Метод переговоров, основанных на определенных принципах, характеризуется четырьмя основными правилами.

1. Разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров. Переговоры ведут люди, обладающие определенными чертами характера. Обсуждение их недопустимо, т.к. это привносит в ход переговоров мешающий решению проблемы эмоциональный фактор. Критика личных качеств участников переговоров только обостряет конфликт.
2. Концентрация на интересах, а не на позициях. Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели, а тем более интересы. Между тем, в основе противоречивых позиций всегда лежат интересы. Поэтому вместо того, чтобы спорить о позициях, нужно исследовать определяющие их интересы. За противоположными позициями наряду с противоречиями находятся разделяемые и приемлемые интересы.
3. Разработка взаимовыгодных вариантов. Договоренность на основе интересов способствует поиску взаимовыгодного решения путем изучения вариантов, удовлетворяющих обе стороны. При такой ориентации возможно использование мозгового штурма. В результате может быть получено не одно альтернативное решение. Это позволит отобрать нужный вариант, соответствующий интересам сторон-участников переговоров.
4. Поиск объективных критериев. Согласие как цель переговоров должно базироваться на таких критериях, которые были бы нейтральными по отношению к интересам конфликтующих сторон. Если же критерии не нейтральны по отношению к какой-либо стороне, то другая сторона будет чувствовать себя ущемленной, а стало быть, соглашение будет восприниматься как несправедливое и в конечном счете оно не будет выполняться.

Таким образом, под конфликтами в работе понимается столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Здесь предполагается, что субъектом конфликтного взаимодействия может быть либо отдельный человек, либо группы людей. Противодействие субъектов конфликта может разворачиваться в трех сферах: общении, поведении, деятельности.

Мы придерживаемся следующего подхода  к управлению конфликтом. Управление конфликтами как процесс включает конкретные виды деятельности: профилактика и предотвращение возникновения конфликта; диагностика и регулирование конфликта на основе корректировки поведения его участников; прогнозирование развития конфликтов и оценка их функциональной направленности; разрешения конфликта. Содержание управления конфликтами заключается в строгом соответствии этапов до их динамики.

В своей профессиональной деятельности менеджер может использовать различные методы управления конфликтами. Решение конфликта - заключительная фаза в процессе управления, которая  обеспечивает завершение конфликта. Полное разрешение конфликта достигается при условии устранения его причин, предмета, а также конфликтных ситуаций. Для неполного решения характерно частичное устранение причины или конфликтных ситуаций.

 

ГЛАВА III. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОНФЛИКТОВ В ООО «АЛИСА»

3.1 Общая характеристика  предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Алиса» работает более 7 лет на рынке. Основной вид деятельности компании - покупка/продажа и курьерская доставка печатных периодических изданий для руководителей, бухгалтеров и кадровиков.

Руководители ООО «Алиса» прежде всего, обращают внимание на качественную сторону совместной работы, прекрасно понимая, что только точное, быстрое и аккуратное исполнение запросов и пожеланий партнеров дает им возможность сосредоточить внимание на своем бизнесе, помогает находить наиболее эффективные решения в области удовлетворения покупательского спроса, оптимизировать свои затраты, укреплять свои позиции на потребительских рынках в непростых российских условиях.

Позиция организации состоит в стремлении к долговременным деловым отношениям со своими партнерами, а так же в желании показать пути наиболее полного, комплексного решения всех задач, стоящих перед ними в области продажи и доставки деловых изданий.

Руководство компанией отмечает, что возникающие конфликтные ситуации в трудовом коллективе и в общении с клиентами сильно подрывают престиж фирмы и следование целям организации.

Производственная  структура определила и структуру  управления, которая построена по линейному принципу и представлена на рис.6.

 

Рис.6. Структура управления предприятием «Алиса»

Генеральный директор осуществляет общее  руководство производственным процессом  и принятием решений по всем вопросам, связанным с его обеспечением, а также маркетинговой политикой. Управление отдельными направлениями делегировано его заместителям – управляющим филиалами.

Управляющие филиалами решают вопросы, связанные  непосредственно с деятельность в данном регионе, осуществляют набор  кадров на вакансии менеджеров, обеспечивают клиентскую базу и инфраструктуру деятельности организации в данном регионе.

Менеджеры непосредственно осуществляют процесс  взаимодействия с клиентами и  курьерами, осуществляют набор курьеров, организуют процесс доставки товара до клиента.

Количество  персонала организации представлено в таблице 4.

                                                                                                     Таблица 4

Структура кадров предприятия, чел.

Категория персонала	Численность
Генеральный директор	1
Управляющие филиалами	6
Менеджеры	12
Курьеры	325
Итого	344

 

Условно-постоянные затраты на обеспечение  деятельности предприятия (аренда, топливо, канцелярские расходы, заработная плата персонала) составляет (по итогам 2010 года) 15800 тыс. рублей в том числе 400 тысяч рублей заработная плата персонала.

В компании часто возникают конфликты. Анализ выявил следующие виды конфликтных  ситуаций в организации:

1. Конфликт между клиентом и курьером, который доставляет заказ, по поводу неправильно оформленного заказа. Причина – не полная сформированность заказа, выполнение заказа не по требованиям клиента. В данном случае заказчик вступает в конфликт с курьером. Данная конфликтная ситуация может быть по вине курьера, менеджера (неправильное оформление заказа), управляющего филиалом. Однако, данную конфликтную ситуацию с клиентом решает непосредственно курьер, являясь посредником между менеджером ООО «Алиса» и клиентом.
2. Конфликт между клиентом и курьером по поводу задержки доставки заказа. Данный конфликт является наиболее частым. Данная конфликтная ситуация может быть по вине курьера, менеджера, управляющего филиалом. Однако, данную конфликтную ситуацию с клиентом решает непосредственно курьер, являясь посредником между менеджером ООО «Алиса» и клиентом.
3. Конфликты с поставщиками печатной продукции. В компании нередко возникают конфликтные ситуации с поставщиками. Поставщики задерживают отгрузку товара или отгружают неверное количество и пр.
4. Конфликты между курьерами и менеджерами. Причина данных конфликтных ситуаций – неравномерное распределение обязанностей и объема работ. Например, курьеры могут быть недовольны большой или наоборот слишком маленькой загруженностью. В данной ситуации менеджерам компании необходимо тщательно планировать маршрут курьеров, равномерно распределяя заказы, тем самым устранять причины недовольства. Для курьеров ООО «Алиса» менеджер является связующим звеном с руководством, поэтому нередко менеджеру приходиться выслушивать недовольства работой, низкой заработной платой, просьбы о предоставлении отпуска и т.п. Данные вопросы менеджеру необходимо решать с руководством компании, либо напрямую организовать встречу водителей с руководством.
5. Конфликты между управляющими филиалов и генеральным директором. Причины – низкая оплата труда, неправильная организация труда, превышение полномочий.

Анализ анкет и беседа показали, что основными методами, используемыми для разрешения конфликтов в данной организации, являются организационные методы. Здесь могут использоваться поощрения и наказания конфликтующих сторон, а также кадровые изменения. Например, при разборе конфликтов между курьерами и менеджерами выяснилось, что сотрудники обладают достаточной компетенцией, хорошо относятся друг к другу, а накаленная обстановка была следствием того, что коллективу для выполнения задач не хватало еще нескольких человек.

Таким образом, в компании довольно часто возникают межличностные  конфликты по вертикали (например, между менеджером и курьером) и по горизонтали (например, между курьерами, между менеджерами). От стабильности в коллективе зависит дальнейшая стратегия развития компании, конфликты дестабилизируют членов организации, препятствуют достижению целей. Поэтому диагностика конфликтов и поиск путей их разрешения является актуальной задачей менеджера данной организации. В соответствии с запросом руководства была проведена диагностика и на основе полученных данных даны рекомендации по управлению конфликтами.

 

3.2 Исследование конфликтных ситуаций в организации

            Цель эмпирического исследования – проанализировать причины возникновения конфликтных ситуаций в ООО «Алиса» и разработать

рекомендации по управлению конфликтами.

В исследовании принимали участие  менеджеры, курьеры, управляющие филиалами. Большую часть опрошенных составили женщины в возрасте от 20 до 50 лет (75%) со средним специальным (45%) и высшим образованием (55%).

Для диагностики конфликтов в организации использовались опросные методы (анкетирование, беседа), анализ данных.

Анкета была разработана для  рядовых сотрудников компании (менеджеры, курьеры) и включала 25 вопросов, среди которых были открытые, закрытые и табличные вопросы.(Приложение 1)

Вопросы анкеты направлены на:

• изучение частоты конфликтов в организации;
• самооценку конфликтности;
• изучение наиболее часто используемых методов разрешения конфликтов;
• анализ распределения ролей в процессе управления конфликтами;
• изучение причин конфликтов.

Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, позволяют сделать следующие выводы о причинах возникновения конфликтов и о ролях субъектов в конфликтных ситуациях, а также о методах разрешения противоречий в организациях.