Анализ организационных конфликтов в ОАО «Сбербанк России»

1) принуждение  стратегий типа «выигрыш-проигрыш»;

2) требование  повиновения.

Данный метод результативный в ситуациях, при которых власть пользуется существенными привилегиями перед сотрудниками. Результат внедрения способа: «выигрыш-проигрыш».

 

4. Пути регулирования и разрешения организационных конфликтов.

 

Активное вмешательство в появившийся конфликтный процесс может получать разные формы: управление конфликтом и, решение.

Регулирование конфликта представляет собой действие руководящего субъекта с целью облегчения, уменьшения или перевода его в иное русло и на иную степень отношений. Проблема управления конфликтом – это неувязка ограничения его отрицательного воздействия на публичные дела и перевода в общественно приемлемые формы развития и разрешения. Управляемый конфликт – это конфликт, контролируемый. Управление конфликтным процессом придает процессу регуляции формы, «способные предоставить минимизацию необходимых экономических, общественный, государственно-правовых, душевных утрат и, напротив, максимизировать такого же рода поступки, конкретно здесь смысл управления конфликтом».

Процесс регуляции конфликта происходит при поддержке различных технологий:

- информационной;

- коммуникативной;

- социально-психологического  действия;

- координационных  приемов.

Устранение недостатка информации по спорным вопросам, изъятие из информационного пола разного рода искаженных сведений о позициях и интересах сторон; удаление слухов о действиях субъектов – эти и остальные операции по информационному обеспечению управления публичной обстановкой оказывают действенное воздействие на понижение уровня конфликтных взаимоотношений. Не маленькую роль играет коммуникативный метод регулирования конфликтов. Развитие общения сформировывает подобные или общие установки, достоинства оценки, социальные волнения, парализует воздействие чувств. Развитие организационного распорядка, умное использование организационных способов действия на группы и отдельных людей (к примеру, решение постоянных вопросов, внедрение способов вознаграждения или наказания за те или другие деяния), способствуют блокированию конфликтной ситуации и развитию отношений сотрудничества между людьми и предприятиями.

Регулирование конфликта еще не его решение, так как сохраняются главные структурные составляющие конфликта. Хотя все действия по управлению сочиняют или предпосылки разрешения конфликта, или фактически моменты этого процесса.

Решение конфликта – завершающий его момент. Во всех различных формах осуществляются разные пути завершения конфликта:

- окончание  конфликта методом уничтожения  одной из сторон или полного  послушания иной;

- преображение  обеих конфликтующих сторон в  направленности согласования или  интересов и позиции на новейшей  основе;

- обоюдного  примирения противоборствующих  сторон;

- обоюдного  устранения противоположностей;

- роль  в конфликте новейшей силы, способной  окончить его методом давления.

Но окончание конфликта – это никак не решение, так как могут оказаться какие-либо разногласия и трения. Разрешение же конфликта достигается методом внедрения определенных стилей.

Стиль конкуренции употребляется, когда субъект очень активен и хочет идти к разрешению конфликта, пытаясь удовлетворить, сначала, только личные интересы в убыток интересам остальных, заставляя остальных людей воспринимать его разрешение проблемы.

Стиль уклонения используется в ситуации, когда объект нерешителен в позитивном для него решении конфликта, или когда он не желает растрачивать силы на его решение, или в тех вариантах, когда ощущает себя неправым.

Стиль приспособления отличается тем, что субъект действует вместе с иными, не устремляясь защитить свои интересы. Следовательно, он отдает собственному оппоненту и мирится с его преобладанием. Наиболее свойственны некие ситуации, в которых рекомендуется манера приспособления: субъект жаждет сберечь мир и добрые дела и иными; он видит, что истина не на его стороне; у него недостаточно власти или недостаточно шансов победить; он чувствует, что результат разрешения конфликта гораздо главнее иного субъекта, чем для него. Следовательно, в случае использования стиля приспособления субъект жаждет разработать решение, удовлетворяющее обе стороны.

Стиль сотрудничества. Реализуя его, субъект деятельно участвует в разрешении конфликта, защищая при этом свои интересы, но пытаясь вместе с иным субъектом находить пути приобретения взаимовыгодного результата. Некоторые похожие ситуации, когда употребляется этот стиль: оба конфликтующих субъекта владеют одинаковыми ресурсами и способностями для решения проблемы; решение конфликта чрезвычайно принципиально для обеих сторон, и никто не хочет от этого отстраниться; присутствие долгих и зависимых отношений у субъектов, вовлеченных в конфликт; оба субъекта способны объяснить сущность собственных интересов и услышать друг друга, оба могут разъяснить свои желания, передать свои идеи и разработать варианты решения проблемы.

Стиль компромисса. Он означает, что обе стороны конфликта подыскивают решение проблемы, основанное на обоюдных уступках. Этот стиль более результативен в тех ситуациях, когда оба противостоящих субъекта желают одного и того же, но убеждены, что сразу для них это невыполнимо. Некоторые случаи, у которых стиль компромисса более полезен: обе стороны владеют схожими ресурсами и имеют несовместимый энтузиазм; обе стороны имеют все шансы пользоваться наименьшей выгодой.

Стиль компромисса часто является успешным отступлением или крайней возможностью отыскать какое-то решение проблемы. Следовательно, мы можем сделать вывод о том, что конфликты появляются на различной почве, так как главная часть конфликтов – человеческие причины. В свою очередь конфликт не постоянно несет только отрицательные последствия, во многих событиях положительное влияние конфликтов играет главную роль. Руководитель обязан сам избрать политику разрешения конфликта в организации. Но самым действенным, по моему мнению, является не решение или исключение конфликтных ситуаций, а их предупреждение. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. Анализ организационных конфликтов в ОАО «Сбербанк России» (дополнительный офис № 8592/0300 г. Губкин).

 

 

2.1. Организационно-экономическая характеристика ОАО «Сбербанк России»

(дополнительный офис № 8592/0300 г. Губкин).

 

Общие сведения.

Сбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы набирают более четверти банковской системы страны (27%), а часть в банковском капитале находится на уровне 26%. По материалам журнала TheBanker, Сбербанк занимает 43 положение по размеру главного состояния среди крупнейших банков мира.

Основанный в 1841 г. Сбербанк России сейчас – текущий универсальный банк, удовлетворяющий потребности разных групп посетителей в широком диапазоне банковских услуг. Сбербанк занимает огромную долю на рынке вкладов и является главным кредитором русской экономики. По состоянию на 1 июня 2010 г., часть Сбербанка России на рынке частных вкладов была 49%, а его кредитный портфель содержал в себе около трети выданных в стране кредитов (33% розничных и 30% корпоративных кредитов).

Сбербанк России владеет исключительной филиальной сетью и в настоящее время в нее вступают 18 территориальных банков и более 19 100 подразделений по всей стране. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане, в Украине, и в Белоруссии.

Организационно-правовая форма.

Полное наименование: ОАО «Сбербанк России», номер лицензии – 1481.

Учредитель и главный акционер банка – Центральный банк Российской Федерации (Банк России). По состоянию на 16 апреля 2010 г., ему принадлежит 60,3% голосующих акций и 57,6% в уставном капитале банка. Остальными акционерами Сбербанка России являются более 263 тысяч юридических и физических лиц. Высокая доля иностранных инвесторов в структуре капитала Сбербанка России (более 32%) свидетельствует о его инвестиционной привлекательности.

Структура компании.

ОАО «Сбербанк России» - организация с вертикальной структурой управления, то есть насчитывает несколько уровней контроля. По типу – это функциональная конструкция. Организационная структура, указывает область ответственности отдельного сотрудника и его взаимоотношения с иными сотрудниками, если все взаимосвязи организационной структуры использованы, верно, то они ведут к слаженному сотрудничеству и всеобщему рвению выполнить установленные организацией цели и проблемы. Функциональная организационная структура – это разделение организации на отдельные составляющие, любой из которых имеет свою определенную задачу и функции, то есть модель предусматривает разделение персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, какие выполняют сотрудники.

Управление Сбербанком России базируется на принципе корпоративности в согласовании с Кодексом коллективного управления, утвержденным годовым Общим собранием акционеров Банка в июне 200 года.

Органами управления являются:

Общее собрание акционеров – верховный управляющий орган Сбербанка России. На Общем собрании акционеров принимаются решения по главным вопросам деятельности банка.

Банк сегодня.

В сегодняшнем Сбербанке практически ничего не напоминает о сберегательных кассах, функции которых он исполнял на протяжении большого периода собственной истории. Но прекрасно другое: Сбербанк уже недостаточно даже подобен на самого себя всего лишь десятилетней давности.

Способность к переменам и движению вперед – признак хорошей формы, в которой состоит сегодня Сбербанк России. Титул старейшего и крупнейшего банка России не препятствует ему открыто и честно, соперничать на банковском рынке и удерживать руку на пульсе денежных и технологических изменений. Сбербанк не только шагает в ногу с сегодняшними направлениями рынка, но и опережает их, твердо ориентируясь в очень быстро меняющихся разработках и предпочтениях посетителей.    

Дополнительный офис ОАО «Сбербанк России» № 8592/0300: находится по адресу г. Губкин, ул. Кирова, 41.

Численность персонала СБ № 8592/0300:

- Управляющий (1)

- Заместитель управляющего (1)

- Планово-экономическая служба (2)

- Сектор кредитования (3)

- Сектор РКО (2)

- Юридический отдел (1)

- Отдел валютных операций (2)

Дополнительный офис «Сбербанк России» № 8592/0300 действует на основе Положения об отделении, в котором закреплены основные функции отделения. Кроме этого на основании этого Положения дополнительный офис № 8592/0300 по статусу является Головным отделением и координирует работу всех отделений вг.Губкин.

 

2.2. Изучение причин возникновения конфликтов в ОАО «Сбербанк России» (дополнительный офис № 8592/0300 г. Губкин).

 

Конфликт – это обязательный элемент работы коллектива. И одной из важных задач управляющего является изменение неконструктивного, нездорового конфликта в полезный, извлечение из него пользы. Очень хорошо знать источники конфликтов в организациях. Это допускает не только своевременно предупредить трудности, но и определить методы их устранения.

Выделяют следующие источники образования конфликтов в рабочем коллективе:

1. Недостаточные  или ограниченные ресурсы. Основные  ресурсы, принимаемые организациями, это человечные, материальные и  денежные. Нехватка тех или других  ресурсов может привести к  конфликту, например, на одного сотрудника  накладывается дополнительная работа, рассчитанная в обыденных условиях  на двоих, троих человек. В случае  недостатка денег, отдельные лица имеют все шансы добиваться огромных сумм, чем те, какие имеются в организации.

2. Разделение  на отделы и квалификации. Разделение  организации на отделы является  важным условием ее удачной  работы. Но это в том, же духе  является и источником происхождения  конфликтов. Каждый отдел, занимаясь  собственным занятием, в то же  время связан со многими другими. Некоторые подразделения соединены со всеми другими и сбой в работе каждого из них приводит к затруднениям в прочих. Это оказывается причиной почти всех конфликтных ситуаций.  

Кроме этого, концентрируясь на решении наиболее отдельных задач, отдел уделяет меньше интереса взаимодействию между подразделениями. Можно увидеть, что один из выше приведенных примеров конфликтов в ОАО «Сбербанк России» относится конкретно к предоставленной группе конфликтов. И благодаря проведенному исследованию управлением банка были подробно распределены и расписаны должностные обязанности каждого сотрудника отдела, а также введен твердый ежедневный контроль над всеми проводимыми операциями. Эти меры позволили исключить аналогичного рода конфликты в будущем.