Содержание 

 

Таблица 1— Исходные данные

ВВЕДЕНИЕ

 

    Управленческая  деятельность – один из важнейших  факторов функционирования и развития промышленных предприятий в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.

    Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления сказывается не только на совершенствовании её организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействий и т.д. Речь идёт прежде всего о такой системе управления (принципах, функциях, методах,  организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы хозяйствования, связанными с удовлетворениями в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, широким использованием новейших достижений НТР. Всё это требует от промышленных предприятий адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах.

    Задачей менеджера является построение такой  структуры, которая лучше всего  отвечала бы целям и задачам организации. И в данной курсовой работе, на основе имеющихся данных, будет построена  модель организационной структуры  управления предприятием.

    Под организационной структурой предприятия  понимается состав и взаимосвязи  производственных подразделений, входящих в него.

    Цель  организационной структуры состоит  в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Проектирование структуры должно базироваться на стратегических целях.

    «Наилучшая  структура» – это та, которая  наилучшим образом позволяет  организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять  и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

    В настоящее время проектирование и совершенствование организационной  структуры осуществляется с помощью 2-х основных методов.

    Первый  метод – аналитический, поисковый – применяется для уникальных предприятий, на которые не распространяются типовые структуры. Организационная структура строится на основе тщательной проработки и структуризации целей, задач, функций, применения нестандартных решений, применяемых только для данного конкретного предприятия.

    Второй  метод  – нормативный, типовой  – применяется в том или  ином виде для всей  массы предприятий. Предприятия руководствуются типовыми структурами и связанными с ними организационными нормативами.

    Повышать степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, при котором разрабатываются типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям, укрупнённым блокам.

 

1. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ  СТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ  УПРАВЛЕНИЯ АО  «ЮНИВ»

     

    Каждое  предприятие может формировать  свою организационную структуру, используя  типовые блочные решения в том или ином сочетании. В условиях акционерного общества рекомендуется разрабатывать типовые решения ИВЦ отдельно, применительно к головному предприятию, производственной единице.

    Научно-обоснованное проектирование новых и рационализация действующих структур управления является важнейшим направлением совершенствования управления промышленным производством.

    Исходной  базой при проектировании структур управления является содержание деятельности и структура объекта управления, т.е. производства и вытекающих из него функций управления и факторов, влияющих на объём управленческой деятельности.

    После изучения функций и факторов, приступают к непосредственному проектированию структуры управления. Вначале берут за основу типовую структуру целостной организации системы управления предприятием. Затем на основе отраслевых рекомендаций разрабатывается структура, учитывающая специфику и условия данного конкретного предприятия.  При этом используется так называемый блочный подход. Далее определяется численный и квалификационный состав сотрудников, необходимых для эффективного управления предприятием. И, наконец, наступает этап согласования содержания и организационных форм управления. Завершает процесс проектирования построение конкретной схемы управления предприятием.

     

 

1. Выбор типовой организационной  структуры АО «Юнив»

 

    В соответствии с типовыми методическими  схемами определили типовую структуру  головного предприятия. Для этого  нам необходимы следующие исходные данные: 

Стоимость основных производственных фондов: 127,2 млн. долл.

Численность производственно-промышленного персонала: 14790 чел.

Тип производства: серийное

Вид продукции: особо сложный 

По схеме 2.1а [5] рассчитываем количество баллов:

127,2*3,9 + 14790/100*3,5 = 518 балла 518>400

Следовательно, группа предприятия – первая. 

В соответствии со схемой 2.1 [5], типовая структура  заводоуправления машиностроительного предприятия должна включать 22 отдела:

• отдел развития персонала
• отдел технического обучения
• одел организации труда и заработной платы
• планово-экономический отдел
• производственно-технический отдел
• отдел технического контроля
• бухгалтерия
• юридический отдел
• отдел главного конструктора
• технологический отдел
• бюро тех. информации и оргтехники
• бюро материальных нормативов;
• БРИЗ;
• отдел главного металлурга
• инструментальный отдел
• отдел техники безопасности
• отдел главного механика
• отдел главного энергетика
• отдел материально-технического снабжения
• отел кооперирования
• финансово-сбытовой отдел
• административно-хозяйственный отдел

 

    На  основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатывает структуру и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.

    Совершенствование структуры управления предприятиями  требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер первоначально принятых решений.

    При совершенствовании структуры можно  рекомендовать примерно такую последовательность работ [5]:

1. изучить отечественный и зарубежный  передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления;
2. изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;
3. уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузка каждого из них;
4. установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями; 
5. выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;
6. проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе, а условия труда – требованиям НОТ

    После этого можно приступить к разработке более рациональной структуры управления:

1. составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;
2. определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции, т.е. есть ли необходимость в цеховых бухгалтериях, ПДБ, БТЗ, тех. бюро, либо всё сосредоточить в центральном аппарате заводоуправления;
3. уточнить, а при необходимости – пересмотреть должностные функции работников;
4. рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;
5. определить количество заместителей  и помощников у руководителей предприятия;
6. руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.

    Для установления соотношений между  численностью руководителей и исполнителей предложено использовать нормы управляемости: