Анализ мотивационного комплекса на предприятие

 

Объем производства продукции в 2009 году по сравнению с 2008 годом вырос в действующей оценке на 831144 тыс. руб. (265,1 %), а в сопоставимой оценке на 33739 тыс. руб. (106,7 %). Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала увеличился на 4,06 % и в 2009 году составил 84,16 %. Среднегодовая выработка одного рабочего увеличилась на 180,94 тыс. руб. и составила 3160,58 тыс. руб., а одного работающего на 273,86 тыс. руб. и составила 2659,89 тыс. руб. в сопоставимой оценке. Среднедневная и среднечасовая выработка рабочего увеличились соответственно на 0,84 и 0,12 тыс. руб. Непроизводительных затрат рабочего времени как в 2008 году, так и в 2009 году не было.

Расчет влияния данных факторов на изменение уровня среднегодовой выработки ППП произведем способом абсолютных разниц в таблице 6.

Таблица 6 - Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки работников предприятия способом абсолютных разниц.

Фактор	Формула расчета	Значение, тыс. руб.
Доли рабочих в общей численности ППП	∆ГВ уд = ∆Уд × ГВр 2008	121,08
Количества отработанных дней одним рабочим за год	∆ГВ д = Уд 2009 × ∆ Д × ДВ 2008	-11,17
Продолжительности рабочего дня	∆ГВ п = Уд 2009 × Д 2009 × ∆П × ЧВ 2008	-17,34
Среднечасовой выработки	∆ГВ чв = Уд 2009 × Д 2009 × П 2009 × ∆ЧВ	180,78
Итого		273,36

Среднегодовая выработка одного работника возросла в сопоставимой оценке на 273,36 тыс. руб. Ее увеличение произошло в связи с увеличением доли рабочих в общей численности ППП. Влияние этого фактора оценивается в 121,08 тыс. руб. И на 180,78 тыс. руб. среднегодовая выработка одного работающего увеличилась за счет среднечасовой выработки. Отрицательное влияние оказали потери рабочего времени (внутрисменные и целодневные) в результате чего выработка снизилась на 28,51 тыс. руб.

Увеличение среднечасовой выработки на 180,78 тыс. руб. произошло за счет сверхплановой экономии за счет внедрения мероприятий НТП, изменение стоимости выпущенной продукции в результате структурных сдвигов, отсутствия непроизводительных затрат времени. Однако, просчитать влияние этих факторов на увеличение среднечасовой выработки одного работающего не представляется возможным из-за отсутствия первичных данных.

Резерв увеличения среднегодовой выработки за счет ликвидации потерь времени из-за простоев позволит увеличить продолжительность рабочего дня и количество отработанных дней одним рабочим. Т.е. резерв увеличения среднегодовой выработки одного рабочего за счет этих факторов составляет 28,51 тыс. руб., а на всех рабочих 5759,02 тыс. руб. Т. е. предприятием будет выпущено больше продукции на 5759,02 тыс. руб. за счет реализации этих резервов.

Резерв роста производительности труда при высвобождении 2 человек либо ликвидации потерь рабочего времени составляет 1,76 % (1,73/ 
/(100-1,73)×100) или 116,3 тыс. руб.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала). Поскольку прибыль зависит от рентабельности продаж, коэффициента оборачиваемости капитала и суммы функционирующего капитала, факторную модель данного показателя можно представить по формуле (2):

 П∕ЧР = П∕В × В∕ КЛ × КЛ∕ЧР                                        (2)

 

где П - прибыль от реализации продукции;

 ЧР - среднесписочная численность работников;

 В - выручка от реализации продукции;

 КЛ - среднегодовая сумма капитала;

 ТП - стоимость выпуска товарной продукции в действующих ценах;

  П/ЧР - рентабельность персонала;

 П/В - рентабельность продаж;

 КЛ/ЧР - капиталовооруженность труда;

 В/ ТП - доля выручки в стоимости выпущенной продукции;

ТП/ЧР - среднегодовая выработка продукции одним работником в действующих ценах.

Данная таблица 7 позволяет установить, как изменилась прибыль на одного работника за счет уровня рентабельности продаж, удельного веса выручки в общем объеме произведенной продукции и производительности труда.

Таблица 7 – Данные для анализа рентабельности персонала

Показатель	2008 год	2009 год	Изменение
1	2	3	4
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	60239	33968	-26271
Среднесписочная численность персонала	211	202	-9
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	239793	466417	226624
Выпуск продукции в действующих ценах, тыс. руб.	503559	1334703	831144
Доля выручки в стоимости выпущенной продукции	47,62	34,95	-12,67
Продолжение таблицы 7
1	2	3	4
Прибыль на одного работника, тыс. руб.	285,49	168,16	-117,33
Рентабельность продукции,  %	11,96	2,54	-9,42
Рентабельность оборота,  %	25,12	7,28	-17,84
Среднегодовая выработка работника в текущих ценах отчетного периода	2386,54	6607,44	4220,91
Балансовая прибыль, тыс. руб.	59745	37612	-22133

 

Прибыль от реализации продукции снизилась на 26271 тыс. руб., выручка от реализации продукции увеличилась на 226624 тыс. руб. и в 2009 году составила 466417 тыс. руб. Рентабельность оборота уменьшилась на 17,84 % и составила 7,28 %. По итогам работы за 2009 год балансовая прибыль составила 37612 тыс. руб., что ниже уровня прошлого года на 22133 тыс. руб.

 

2.3 Анализ удовлетворенности работника трудом и заработной платой

 

Для осуществления и анализа системы мотивации на предприятии и выявления возможных путей ее совершенствования проводилось анкетирование сотрудников предприятия, которое включало в себя три блока вопросов. Первый блок включал вопросы, ориентированные на выявление мотивационных аспектов и методов стимулирования в целом; второй блок на выявление стиля руководства на предприятии; третий блок вопросов касался использования нематериальных стимулов на предприятии (приложение А).

Рассмотрим первый блок. Прежде чем перейти к выяснению наиболее популярных методов стимулирования, предпринимаемых руководством, мы интересовались, как оценивается организация системы мотивации сотрудников на предприятии в целом.

Из рисунка 3 видно, что из всех опрошенных респондентов были получены следующие результаты: 8  % опрошенных заявили, что мотивация высока, 40 % опрошенных оценили уровень мотивации на предприятии как низкий, 36 % затруднились с ответом.

Рисунок 3 - Как оценивают мотивацию сотрудников на предприятии в целом.

Следующим этапом исследования является анализ существующих на предприятии методов стимулирования рисунок 4.

Рисунок 4 – Какие действия предпринимаются руководством для повышения мотивации сотрудников.

В качестве самых популярных были названы следующие: привязка зарплаты к результатам труда (34 %), устные похвалы и вручение грамот (20 %), мероприятия по сплочению коллектива (14 %) и предоставление большей свободы полномочий (11 %).

Необходимо отметить, что под возможностью карьерного и профессионального роста на данном предприятии понимается только профессиональный рост сотрудников. Это объясняется тем, что коллектив сформирован, расширения деятельности не происходит и расширения штата соответственно тоже, система образования недостаточно развита.

Несмотря на то, что привязка зарплаты к результатам труда используется руководством, чаще всего она не оценивалась как действенный метод мотивации сотрудников, так как она чаще всего зависит от выполнения плана и имеет небольшую величину. Вопрос о повышении заработной платы актуален всегда и везде. Ясно, что она является основным и часто единственным средством получения доходов.

Устные похвалы и вручение грамот используются, как правило, без "увязки" с другими методами стимулирования и по оценкам опрошенных не приносят должного результата на рисунке 5. На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными.

Рисунок 5 – Какие методы повышения мотивации сотрудников на предприятии являются наиболее действенными.

Лидирует с огромным отрывом привязка заработной платы к результатам труда (36 %). На втором месте – повышение заработной платы (19 %), далее устные похвалы и вручение грамот (14 %), предоставление больших полномочий (12 %) и затем идет улучшение условий труда (10 %).

Важно, что наиболее популярные методы стимулирования работников совпали с их оценкой как наиболее действенных. Причем привязка заработной платы к результатам труда чаше всего встречается вместе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвал - в комплексе различных стимулов, но не отдельно.

Многие респонденты отметили, что, несмотря на то, что коллектив небольшой, наблюдается неблагоприятный психологический климат на предприятии. На данном этапе этой проблеме руководство предприятия не уделяет должного внимания. Эту проблему предлагаю решить с помощью:

- проведеня мероприятий по сплочению коллектива;

- сменой либо переводом в другие структурные подразделения отдельных сотрудников.

Разработка системы стимулирования решается индивидуально на каждом предприятии. Необходимым условием ее эффективности служит должное соответствие мотивов и стимулов.

Важным является то, что методы, наиболее часто применяемые руководством для мотивирования сотрудников, не считаются наиболее действенными.

Вероятной причиной этого несовпадения может являться то, что на предприятии не проводился анализ мотивации сотрудников и подбор подходящих стимулов. Этой же причиной может объясняться мнение сотрудников о том, что руководители не предпринимают видимых шагов для повышения мотивации.

Перейдем к рассмотрению второго блока вопросов, касающихся стиля руководства на предприятии.

Известно, что стиль руководства является одним из важных мотивирующих факторов. Известно также, что нет универсального стиля, подходящего ко всем ситуациям. Одним из способов выбора правильного управленческого стиля является проверка того, насколько этот стиль соответствует ожиданиям сотрудников.

На предприятии ведется работа по выявлению потребностей сотрудников, в ходе которой выяснилось, что сотрудники хотят:

- чувствовать себя причастными к общему делу;

- реализации своего творческого потенциала;

- эффективного применения своего опыта и знаний;

- определенности в работе;

- благоприятного социально-психологического климата.

Результаты исследования показывают, что стимулирование сотрудников, обладающими такими мотивами, возможно в той или иной степени через выбор стиля управления. Стиль руководства анализировался по следующим параметрам:

- степень участия подчиненных в принятии решений;

- уровень контроля со стороны руководителя;

- степень неформального общения начальника и исполнителя.

Кроме того, респондентов просили оценить уровень авторитета своего руководителя.

Прежде всего, руководителям удавалось поддерживать чувство причастности к общему делу, ощущения возможности применения своего опыта и знаний. В меньшей степени стиль управления руководителя позволял реализовывать свой творческий потенциал, подкреплять чувство определенности в работе и уверенности в себе. Первым критерием, характеризующим стиль руководства, является степень участия подчиненных в принятии управленческих решений.

По ответам на этот вопрос можно косвенно судить, считают ли подчиненные правильным стиль управления, выбранный их руководителем.

На основании анализа данного критерия (64 % опрошенных) можно сделать вывод о том, что на предприятии преобладает авторитарный стиль руководства. Любое участие сотрудников в принятии решений положительно сказывается на оценке использования их знаний. Единоличное принятие решений начальником сказывается отрицательно. Посмотрим на рисунке 6.

Рисунок 6 - Какое участие подчиненные играют в принятии решений.

На рисунке 7 показано степень не формального общения между руководителем и подчиненными.

Рисунок 7 - Степень неформального общения между руководителем и подчиненными.

Анализ степени неформального общения руководителя организации и подчиненных показал, что данный параметр играет важную роль в системе мотивации. Этот элемент стиля управления учитывается при оценке общего соответствия поведения руководителя ожиданиям подчиненных.

Рассмотрим третий блок вопросов, ориентированный на выявление используемых на предприятии нематериальных стимулов мотивации персонала.

Сразу нужно оговориться что термин “нематериальное стимулирование” был знаком не всем респондентам. После ответов на наводящие вопросы оказалось, что нематериальные стимулы используются на предприятии, но не признаются за таковые. Чтобы избежать разночтений, уточним, что под нематериальными стимулами подразумеваются неденежные способы поощрения и вдохновения сотрудников к лучшему исполнению своей работы.