Анализ и оценка организационной культуры управления образования Администрации Гаврилов-Ямского муниципального района

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т. п., или все то, что ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

На наш взгляд, в управлении образования Администрации Гаврилов-Ямского муниципального района присутствуют поверхностный и подповерхностный уровень организационной культуры. Глубинный уровень затрагивают лишь некоторые сотрудники организации.

Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационных культур на субъективные и объективные. Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Элементами субъективной организационной культуры являются: организационные ценности, ритуалы, церемонии, мифы, легенды, истории, обычаи, лозунги, язык, менталитет. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т. е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

На основании полученных экспериментально данных можно сделать вывод, что в управлении образования Администрации Гаврилов-Ямского муниципального района в большей степени присутствует субъективная организационная культура, к которой относятся организационные ценности, обычаи, традиции, язык, менталитет, представление целей и миссии организации. Отсутствие инфраструктуры, удовлетворения работниками от местоположения здания, интерьера, оборудования и мебели говорит о том, что объективная организационная культура развита недостаточно.

Управление образования не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом неписанных правил, законов жизни данного учреждения, не выбирают определенного отношения к своей работе, к своему делу, коллегам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают организационную культуру управления. К ведущим факторам, определяющим оргкультуру управления образования, являются ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к руководящим и педагогическим кадрам, госорганизациям, стремление к мировым стандартам, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех управления может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованных развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники.

Мы предлагаем некоторые конкретные мероприятия для решения задачи формирования наиболее сильной организационной культуры:

- четкий ритуал организации  приема в управление образования  новых сотрудников (организация  адаптации новичков к условиям  работы, включая закрепление наставников, обучение);

- расширение ассортимента услуг, оказываемых службами управления образования (юридической, информационной, технической, транспортной, расчетно-кассовой) своим сотрудникам;

- установление дня рождения  управления образования со статусом  выходного дня сотрудников (по возможности);

- поддержка коллективных выездов  на отдых (с участием руководителей  учреждения);

- ведение перечня интересных  дел, создание видеоматериалов об  управлении;

- поддержка сотрудников на формирование  их страховых и пенсионных  фондов;

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников управления образования (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к управлению образования, с которым связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в нем долго и плодотворно.

Анализируя ответы сотрудников управления образования на вопросы приложения 2 (Диагностика управления образования по параметрам оргкультуры: «дистанция власти», «тенденция к избежанию неопределенностей», «индивидуализм - коллективизм», «мужественность – женственность»), можно прийти к некоторым выводам. Итак, управление образования Администрации Гаврилов-Ямского муниципального  района обладает организационной культурой мужского индивидуалистического типа, которая имеет завышенное значение параметра «стремление к избежанию неопределенности». В целом, это довольно хорошее сочетание, но и здесь можно дать несколько практических рекомендаций для руководителей и сотрудников.

Параметр «дистанция власти» определяется по вопросам №1, 2, 3. В нашем учреждении он имеет среднее значение: большинство подчиненных редко выражают несогласие с руководством (76%), хотя и предпочли бы работать с руководителем консультативного типа (88%), а при ответе на вопрос: «Каков реальный тип Вашего руководителя?» 48% респондентов ответили автократический и 52% - консультативный. По этому параметру очень сложно оценить организационную культуру управления образования и сказать о каких-то его характерных чертах, но ориентируясь еще на некоторые данные можно сказать, что для данного учреждения характерно завышенное значение данного параметра.

По изменению значения параметра «дистанция власти» один совет: перераспределить власть в организации:

1. уменьшить количество управленческого персонала;
2. уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми сотрудниками;
3. давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения работников;
4. все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса;
5. повысить квалификацию сотрудников низшего уровня  и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала.

Параметр «тенденция к избежанию неопределенностей» определяется через ответы на вопросы №4, 5, 6. Анализируя ответы на эти три вопроса, этот параметр имеет явно завышенное значение, что сопрягается со следующими чертами:

1. у работников большая тревога за будущее;
2. большая сопротивляемость изменениям;
3. стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;
4. низкая мотивация на достижение целей;
5. боязнь неуспеха;
6. слабая готовность к риску;
7. руководитель должен быть экспертом в сфере  управления;
8. правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться;
9. конфликты в организации нежелательны;
10. соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;
11. меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;
12. низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.

Для того чтобы изменить значение второго параметра «тенденция к избежанию неопределенности», можно использовать следующие рекомендации:

1. чаще идти на риск;
2. повышать мотивацию на достижение целей;
3. не избегать конфликтных ситуаций, т.к. при этом проблема остается нерешенной;

Показатель «индивидуализм-коллективизм». Анализ данного параметра проводится на основе ответов на вопросы №7, 8, 9 и 10.  Учитывая параметр индивидуализм-коллективизм, можно сказать, что управление образования Администрации Гаврилов-Ямского муниципального района ближе к индивидуалистическому типу организаций, которые характеризуются следующими чертами:

1. сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;
2. организация слабо влияет на самочувствие своих служащих;
3. сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;
4. функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого;
5. продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной «стоимости» индивида;
6. продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах;
7. руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;
8. социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны;
9. отношения между администрацией и служащими основываются преимущественно на учете личного вклада сотрудника;
10. оценивается прежде всего не сам человек, а его деятельность;

Для того, чтобы развить коллективистические чувства в организации можно использовать следующие рекомендации:

1. организация должна оказывать большее внимание на своих сотрудников;
2. оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;
3. работники же, в свою очередь, должны всячески помогать своей организации;
4. взаимодействие в учреждении должно основываться на чувстве долга;
5. осуществлять продвижение исключительно внутри организации;

Параметр «мужественность-женственность» оценивается по результатам ответов на вопросы № 11, 12, 13.  Анализируя данный параметр, можно сделать вывод, что организационная культура управления образования ближе к мужскому типу, который характеризуется следующими ориентациями:

1. успех – единственное, что значимо в жизни;
2. надо стремиться всегда быть лучшим;
3. независимость;
4. решения принимаются на основе рационального размышления (логика);
5. уважать тех, кто добился успеха;
6. мужчина должен доминировать в любой ситуации;
7. важным являются деньги и хорошие материальные условия.

При корректировке четвертого параметра «мужественность - женственность» можно предложить следующие рекомендации:

1. приветствовать солидарность;
2. различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций;
3. нужно работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать;
4. главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы.

Для определения типа организационной культуры мы анализировали ответы сотрудников управления образования Администрации Гаврилов-Ямского муниципального района на вопросы приложения 3 (Определение типа организационной культуры управления образования Администрации Гаврилов-Ямского муниципального района).

Итак, результаты теста показывают, что в организации доминирует организационная культура, ориентированная на задачу. Ее дополняет культура, ориентированная на человека. В незначительной степени присутствует культура власти. Также можно увидеть, что сотрудники, отвечающие на вопросы теста, не затронули ролевую организационную культуру. 

Исходя из выбранной нами типологии, мы можем увидеть, что в нашей организации преобладает  культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетентности, профессионализме и обладании информацией. Этой культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных уровней компетентности и подчинение иерархической власти процессу разработки или исполнения задания. Это – переходный тип управленческой культуры, способен перерасти в  ролевую культуру или культуру власти. В рамках такой культуры в управлении образования управление рассматривается как набор проблем, требующих своего разрешения. Сначала определяют проблему, затем определяют ресурсы для ее решения, включая персонал, оборудование и деньги. Такую культуру Барнс назвал органической (или организмической). Она работает хорошо, если востребована гибкость и продуктом организации является серия решений определенных проблем. Напротив, такие организации работают плохо, если востребованы предсказуемость и повторяемость, а также когда важнейшее свойство наличной ситуации — ограниченность в средствах.