Анализ и оценка организационной культуры управления образования Администрации Гаврилов-Ямского муниципального района

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации.

Рисунок 4.

Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры (по В. Сате).

Значительное     Изменение культуры     Нет совсем                                         НЕТ	Значительные изменения культуры без изменения поведения (проблемы способностей и подготовки)	Значительные изменения поведения и культуры (постоянные изменения)
	СОВСЕМ              Изменение      ЗНАЧИТЕЛЬНОЕ                                поведения

 

В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение (квадрат 1).  Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое  предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации, чем вне ее.

Второе сочетание – это изменения поведения без изменений в культуре (квадрат 2). В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников, могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых, изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования, ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в этом случае – это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание – изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

Широко известно, что многие творческие коллективы в науке и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры.  Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе, преобладающей в организационной культуре.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно – приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или же даже никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешивается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

• добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;
• включение и социализация новых людей в организацию и увольнение людей.

Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера – проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это же косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры требуется тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:

• повышение организационной эффективности и морали;
• фундаментальное изменение миссии организации;
• усиление международной конкуренции;
• значительные технологии изменения;
• важные изменения на рынке;
• поглощения, слияния, совместные предприятия;
• быстрый рост организации;
• переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению;
• вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Итак, в первой главе выпускной квалификационной работы мы рассмотрели множество определений термина «организационная культура», выделили определение, которое берем за основу. На наш взгляд наиболее точным термином является следующий: организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации [3].

Также выявили значение организационной культуры, которое имеет огромное значение для функционирования любой организации. Для развития любой организации оно определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи [26, 39-44].

Определили свойства организационной культуры. Это общность, объективность, иерархичность и приоритетность, системность.

Важнейшими из функций организационной культуры, на наш взгляд, являются интегрирующая, регулирующая, коммуникационная, адаптивная, ориентирующая, мотивационная, воспитательная.

Рассмотрели основные типы организационной культуры  и ее основные элементы.  К.Камерон и Р. Куинн предложили следующую типологию организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная.  Еще одну типологию разработал  С. Ханди, который каждому из типов присвоил имя соответствующего олимпийского бога: культура власти или Зевса, ролевая культура или Аполлона, культура задачи или Афины,  культура личности или Диониса.

Рассмотрели, как формируется и изменяется организационная культура. Формирование  организационной культуры происходит благодаря внешней адаптации, к которой относятся  миссия и стратегия, цели, средства, контроль, коррекция и внутренней интеграции, в которую входят язык, границы групп, власть и статус, личностные отношения, награждения и наказания, идеология и религия. Изменения  в поведении и культуре в организации проявляются в трех возможных сочетаниях: изменения в культуре без изменений в поведении, изменения поведения без изменения в культуре, изменения и в области поведения, и в области культуры.

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2.  АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОБРАЗОВАНИЯ АДМИНИСТРАЦИИ ГАВРИЛОВ-ЯМСКОГО МУНИЦИПАЛЬНОГО РАЙОНА

 

2.1. Значение анализа и оценки в процессе повышения эффективности организационной культуры.

Благодаря анализу в каждой конкретной ситуации могут своевременно приниматься эффективные решения тех или иных задач, встающих перед руководителями организации.

Анализ тесно связан с целеполаганием, прогнозированием, планированием. Чем глубже анализ, тем правильнее и конкретнее будут определены цели и задачи деятельности руководителей на очередной период, тем вернее, оптимальнее может быть осуществлен отбор содержания и форм планируемой работы [22, 16-20].

Существует несколько определений анализа. Мы возьмем только те, которые непосредственно связаны с деятельностью управленческих кадров. В Большом Энциклопедическом словаре дано следующее определение анализа:

1) расчленение (мысленное или реальное) объекта на элементы; анализ неразрывно связан с синтезом (соединением элементов в единое целое);

2) синоним научного исследования  вообще;

Современный толковый словарь русского языка Т.Ф. Ефремовой трактует анализ как метод научного исследования действительности, состоящий в расчленении целого на составные элементы.

Д.Н. Ушаков в толковом словаре русского языка определяет анализ как метод исследования, состоящий в расчленении исследуемого предмета или явления.

На наш взгляд более точное определение понятию анализа дал В. Даль в своем толковом словаре живого великорусского языка. Анализ – разбор, раздробка, разложение целого на составные части его; общий вывод из частных заключений.

В результате анализа можно определить:

• результаты деятельности организации;
• целесообразность проводимой работы;
• факторы, которые обусловили достигнутые результаты;
• эффективность используемых средств, степень их влияния на результаты;
• достижения и недостатки в организации работы, их причины;
• неиспользованные возможности и средства, резервы для дальнейшего совершенствования работы;
• пути развития процесса и устранение причин обнаруженных недостатков.

Систематичный и квалифицированный анализ позволяет оперативно и результативно регулировать процесс управления, повышать его эффективность.

К организации анализа деятельности руководителей и подчиненных предъявляются определенные требования:

1. Анализ управленческой работы  должен быть объективным и  предусматривать выявление существенных  черт анализируемого объекта, отделение их от несущественных.

2. Необходимо рассматривать всю  совокупность явлений в их  взаимосвязи.

3. Рассматривать предмет анализа  следует в процессе возникновения, становления, измерения и развития [22, 16-20].

4. Анализ предусматривает исследование  явления или процесса как динамичной, целостной системы, взаимодействующей со средой, характеризующейся целесообразностью и наличием совокупности внутренних и внешних связей [22, 16-20].

5. Любая программа анализа должна  строиться на основе принципа  главного звена. Главное звено – это тот элемент системы, на который можно эффективно воздействовать, влиять на него в первую очередь, так как без этого невозможно достичь цели, потому что это звено связано с другими звеньями необходимыми связями.

6. В основе анализа лежит комплексный подход, который предусматривает учет всех факторов, согласованность действий участников анализа, использование различных методов анализа и др. [22, 16-20].

7. Необходимо обеспечить целенаправленность  анализа, что предусматривает четкую  формулировку и глубокое осмысление общей и частных целей анализа, планирование аналитической деятельности.