Анализ и оценка организационной культуры управления образования Администрации Гаврилов-Ямского муниципального района

7. Люди работают в основном, чтобы:

A. Соответствовать  представлениям о «правильном»  поведении

Б. Получать удовлетворение от работы

B. Решать проблемы и вносить свой вклад в общее дело

Г. Сохранять имеющиеся привилегии и завоевывать новые

8. Отношения с другими организациями в основном строятся на:

A. Взаимных  интересах и общности

Б. Сотрудничестве

B. Конкуренции

Г. Соглашениях и соблюдении буквы закона

9. Власть в основном основана на:

A. Компетентности, опыте и знаниях

Б. Способности поддерживать дисциплину и порядок

B. Должностной  позиции

Г. Способности и желании помогать другим людям

10. Людей поощряют в основном за:

A. Способность добиваться результата и побеждать

Б. Следование правилам и процедурам

B. Помощь  другим людям

Г. Вклад в достижение целей организации

При подведении итога для каждого вопроса отметим те буквы, которые обозначили в анкете. Затем по каждой колонке подсчитаем число баллов (отмеченных букв).

Виды культур, которые мы взяли за основу исследования соответствуют приведенной выше типологии организационных культур С. Ханди, который присвоил каждому типу оргкультуры имя соответствующего олимпийского бога.

ВОПРОС №	Культура власти, или Зевса	Ролевая культура, или Аполлона	Культура, ориентированная на задачу, или Афины	Культура, ориентированная на человека, или Диониса
1	Б	В	А	Г
2	А	Б	Г	В
3	Г	А	В	Б
4	В	Г	Б	А
5	Б	В	А	Г
6	А	Б	Г	В
7	Г	А	В	Б
8	В	Г	Б	А
9	Б	В	А	Г
10	А	Б	Г	В
Итого:	2	0	5	3

 

В следующей анкете (Приложение 4) мы отразили вопросы, с помощью которых нам необходимо определить силу организационной культуры управления образования Администрации Гаврилов-Ямского муниципального района. В приведенной таблице отмечены ответы наибольшего количества сотрудников.  В анкетировании принимало участие 25 человек.

	Полностью не согласен				Полностью согласен
1. Практически все сотрудники  могут описать ценности организации, ее цель, осознают важность потребителей	1	2	3	4	5
2. Члены организации четко осознают свой вклад в достижение целей организации	1	2	3	4	5
3. Действия специалистов обычно  согласуются с принятыми в организации ценностями	1	2	3	4	5
4. Поддержка других работников, даже  из других отделов, является нормой  и оценивается по достоинству	1	2	3	4	5
5. Организация и ее сотрудники  ориентированы скорее на долгосрочные, нежели краткосрочные перспективы	1	2	3	4	5
6. Лидеры стремятся развивать  и воспитывать своих подчиненных	1	2	3	4	5
7. К найму новых работников  относятся очень серьезно, с претендентами проводится несколько интервью, ориентированные на выявление у них черт, соответствующих культуре организации	1	2	3	4	5
8. Новичкам предоставляется как  положительная, так и отрицательная  информация о компании; они имеют  возможность сделать осознанный  выбор о целесообразности работы в фирме	1	2	3	4	5
9. Критерий перехода сотрудника  на новую ступеньку иерархической  лестницы — его профессионализм, а не интриги и знакомства	1	2	3	4	5
10. Ценности организации подчеркивают  необходимость эффективной деятельности, адаптации к непрерывно изменяющейся внешней среде	1	2	3	4	5
11. Следование миссии и ценностям  организации важнее, чем соответствие  процедурам и стилю одежды	1	2	3	4	5
12. Вы слышали рассказы о лидерах  или героях организации	1	2	3	4	5
13. В организации проводятся церемонии награждения сотрудников, внесших существенный вклад в дело организации	1	2	3	4	5
Общая сумма баллов	50

 

Подсчитаем общую сумму баллов. Сумма в 52 балла и выше будет означать, что в исследуемой организации существует мощная, стабильная, прочная организационная культура, схожая с оргкультурой Procter & Gamble и Hewlett-Packard. Если оценка будет находится в диапазоне от 26 до 51 балла, компания характеризуется умеренно сильной оргкультурой (American Airlines, Coca-Cola, Citibank). Если организация наберет менее 25 баллов, ее оргкультура, что, наиболее вероятно, отнюдь не способствует адаптации к внешней среде и не соответствует потребностям ее членов.

Огромную роль в формировании и поддержке организационной культуры любой организации играет социально – психологический климат. Термин социально-психологический климат происходит от греческого термина "klimatos" - наклон и означает качественную сторону межличностных отношений, способствующих, либо препятствующих продуктивной совместной деятельности в малой группе (группа людей, численностью от нескольких до нескольких десятков человек, объединенных – в том числе формально – общими целями и задачами, как правило, находящихся в личном контакте друг с другом, что приводит к возникновению групповых ценностей и норм поведения) или большой социальной группе (группы, состоящие из 50—100 (и даже более) человек, которые работают и живут вместе в течение 2 недель; эти мастерские были организованы, чтобы создать общность, сопровождать процесс самоисследования у членов группы и разрешать напряжение между членами группы, которые являются представителями разных культур). [28]

Важнейшие признаки благоприятного социально-психологического климата:

• доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу;
• свободное выражение собственного мнения;
• достаточная информированность участников о целях и задачах   

     коллектива и состоянии  дел при их выполнении;

• удовлетворенность принадлежностью к коллективу;
• высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в проблемных ситуациях;
• принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее участников;
• доброжелательная и конструктивная критика и т.п.

Установлена положительная связь между состоянием социально-психологического климата коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов.

  Для исследования социально-психологического  климата управления образования  Администрации Гаврилов-Ямского муниципального района мы провели анонимное анкетирование, в котором принимало участие 25 сотрудников организации. Всем была предложена анкета, состоящая из 21 вопроса (Приложение 5).

 

СИТУАЦИЯ	Нет	Скорее нет	Скорее да	Да
1. В случае срывов, неудач, нарушений в моей организации всегда идет активный поиск виновных			●
2. Многие сотрудники стремятся  обезопасить себя докладными  записками и другими бумагами			●
3. Доступ к информации зависит  от положения работника (в глазах  начальства), а не от его функций		●
4. Нет ясности, какие цели ставит  перед собой организация, группа. Цели неизвестны многим		●
5. Если допущена ошибка, об этом  первым узнает не допустивший  ее работник, а его начальник  или коллеги		●
6. Господствует «эгоизм группы»	●
7. Сотрудники редко относят к  себе принятые решения. Скорее, они воспринимают эти решения не как свои, а как – «Что, начальники наши не знают, куда это все ведет?»		●
8. Спокойно и планомерно заняться  собственной работой удается после рабочего дня. До этого всегда есть что-то более важное		●
9. Большинство руководителей не  строит управление на коллегиальной  основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают «ясную» систему: «приказ-подчинение»			●
10. Когда речь идет о руководителях, обычно говорят: «Эти там, наверху»		●
11. Конфликты возникают чаще всего  из-за мелочей			●
12. Совещания длятся слишком долго  и завершаются часто безрезультатно		●
13. Насколько хорошо работник справляется  со своими обязанностями, он узнает  крайне редко. Он даже не знает, по каким критериям оценивают его труд		●
14. Трудно и почти бесперспективно  выдвигать и «пробивать» новые  идеи и предложения по совершенствованию  производственных процессов		●
15. Энтузиазм в работе – редкость		●
16. В принципе, работники четко делятся на два вида: «старики» (люди первого призыва, «пионеры») и новички			●
17. Многие работники «окапываются», заняты подстраховкой «на все  случаи жизни», используя для  этого свои должности и проявляя бдительность в отношении своих прав			●
18. Когда оценивается работа, то  чаще всего это происходит  на основе эмоций и поверхностных  наблюдений		●
19. Многих работников мучает мысль, зачем они так долго учились  тому, чего не дают применить. Они чувствуют, что не могут  показать, на что способны		●
20. Не часто работники осознают, что потери времени и недобросовестная  работа угрожают интересам фирмы и их собственным		●
21. Работники, в общем-то, не хотят  коллективного управления. Они не  хотят знать, куда идет организация, хотят делать то, что им укажут, и не переживают, если эти указания оказались неверными		●
ИТОГО:	1	18	6	0
Процентное соотношение	4%	72%	24%

 

Результаты теста:

Просуммируем отметки по каждой графе ответов. Чем выше будет полученная  цифра в первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень его зрелости. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для коллектива. Крайние столбцы – это абсолютные показатели. Отметки в этих столбцах поставлены без малейшего колебания или сомнения в достоверности и соответствии ответа реальной ситуации. Средние столбцы – показатели относительные. Отметки в них говорят о том, что ситуация еще не до конца определена и время от времени тяготеет к одному из крайних столбцов.

 

 

2. Анализ организационной культуры управления образования и рекомендации по ее формированию.

 Проанализировав интервью, проведенное  по вопросам приложения 1 (Определение структуры организационной культуры управления образования Администрации Гаврилов-Ямского муниципального района), можно  отметить положительные и отрицательные стороны организационной культуры управления образования и сделать некоторые выводы относительно структуры данной организации.

Среди положительных черт организационной культуры управления образования Администрации Гаврилов-Ямского муниципального района можно выделить:

1. Рационально организованную поддержку новичков, которая в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, освоению специфики работы.
2. Традицию отмечать дни рождения сотрудников.
3. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, экскурсии, выезды на природу.
4. Общественные связи со средствами массовой информации и др.

Конечно же, есть и некоторые недостатки действующей  организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к  снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится:

1. Отсутствие закрепленных письменно правил поведения, кодекса чести сотрудника.
2. Отсутствие фотоальбомов, видеотек, медиатек о деятельности организации, ее основателях, совместных празднованиях.
3. Не ясное представление большинства респондентов о миссии организации, цели.

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справиться с их проблемами. Э. Шейн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням: поверхностный или символический, подповерхностный  и глубинный. Наша задача состоит в том, чтобы определить, какой уровень организационной культуры преобладает в управлении образования Администрации Гаврилов-Ямского муниципального района.