Адаптация молодых специалистов в системе органов управления МЧС России

В целях повышения активности молодых специалистов в освоении профессиональной деятельности, содействия их квалификационному и культурному росту на предприятиях и в организациях, где работает не менее 50 молодых специалистов, создаются советы молодых специалистов. Эти советы привлекают выпускников вузов к участию в научно-технических конференциях, различных технических и экономических кружках: уделяют внимание молодым специалистам, проявившим способности к рационализаторской и изобретательской работе, содействуют развитию у них творческой инициативы, постоянному повышению деловой квалификации, созданию условий для скорейшего приобретения опыта работы и умения руководить трудовыми коллективами, В завершение необходимо отметить, что для того чтобы практически развивать и совершенствовать адаптационную работу в организациях, необходимо ее научное обеспечение — теоретическое и методическое. Необходимо также исследовать проблему адаптации персонала в современных российских условиях, в том числе и в отношении применимости зарубежного опыта, изучения результатов формирования систем адаптации в российских организациях. [56]              

1.4. МЕТОДЫ И СРЕДСТВА ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Испытательный срок - это основной период адаптации нового сотрудника организации. Пункт об испытательном сроке включается в трудовой договор следующих условиях:

- этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;

- необходимость "приглядеться" к новому сотруднику и скрываемым качествам;

- принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к "идеальному" работнику;

- это соответствует действующему законодательству о труде;

- установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;

- организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь (обратная связь с работником);

- в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту

      Программа введения в должность. Если Ваша организация уже столь велика, чтобы полагаться только на личные контакты, один из способов обеспечить наилучший старт новому члену коллектива состоит в разработке и реализации программы введения в должность. В идеале программа должна контролироваться сотрудником, который непосредственно подчиняется работодателю, хотя в зависимости от размеров Вашей организации эти функции могут выполняться сотрудниками различного ранга. Главная цель состоит в ознакомлении новых сотрудников с общими правилами работы в Вашей организации, правилами техники безопасности и охраны здоровья, а также с новыми рабочими условиями. Как минимум новичок должен быть ознакомлен с общей деятельностью организации; коллективом, особенно с теми, кто будет работать с ним непосредственно; характером самой работы; рабочими условиями, например, с правилами техники безопасности, охраны здоровья; оборудованием и общим планом здания; общими сведениями oб организации[14].

    Очевидно, что для получения этой информации потребуется срок более одного дня. Вам самим понадобится затратить определенное время на отбор и подготовку информации, предоставляемой новичку. Стоит учесть, что первые впечатления самые сильные и могут длительное время влиять на мотивацию к работе и отношение к организации. Что более важно, плохое начало может отдалить то время, когда сотрудник начнет вносить полноценный вклад в труд коллектива организации.

Для управления процессом введения в должность целесообразно указать дать завершения каждого пункта программы и регулярно проверять выполнение мероприятий. Это даст Вам представление о том, какая информация уже усвоена новым сотрудником, а какая – нет.

           В любой системе оценки деятельности результат включает в себя как обратную связь по исполнению работы, так и планы развития, нацеленные на совершенствование деятельности отдельного сотрудника в будущем. Есть три связанные роли, в которых менеджер может быть вовлечен в процесс обратной связи и развития: консультирование, тренинг и наставничество. В этом подразделе дается краткое толкование каждой из них.

  О наставничестве написано много, и обзор литературы показывает, что в личных контекстах и культурах это явление рассматривается по-разному.

Важнейшую роль в успешном прохождении адаптации молодыми специалистами играет правильная организация системы профессионального наставничества и практического обучения. В современных организациях функционирование системы наставничества определяется, прежде всего, экономической и социально-организационной целесообразностью. Поэтому наставничество становится инструментом реализации кадровой политики организации и структурным элементом HR-менеджмента[58].

Современные цели наставничества шире, чем простое сопровождение адаптации вновь приходящих в организацию сотрудников. Фактически, наставничество – это процесс, включенный в различные аспекты функционирования организации, в том числе и в кадровые. По отношению к молодым специалистам наставничество оптимизирует процедуры их взаимодействия с профессиональной и социальной средой организации. По отношению к организации наставничество оптимизирует и стабилизирует кадровые процессы, выступает проводником управленческих решений в кадровую среду организации[61].

  Наставничество - это процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Наставник не только помогает новичку адаптироваться, но и развивает собственные управленческие навыки. Это является дополнительной ответственностью, так как успешность адаптации новичка является показателем качества работы самого наставника[17].

    Целью наставничества  является оказание помощи сотрудникам в их профессиональном становлении.

  Основные задачи наставничества:

1. оказание помощи стажеру в освоении профессии и овладении в полном объеме должностными обязанностями за счет ознакомления с современными методами и приемами труда, передачи наставником личного опыта;
2. обучение стажера в минимальные сроки необходимому профессиональному мастерству, соблюдению требований нормативных документов, в том числе по охране труда и безопасности движения поездов;
3. содействие достижению стажером высокого качества труда;
4. вхождение стажера в трудовой коллектив, освоение им корпоративной культуры и установление длительных трудовых отношений с организацией;
5. воспитание у стажера чувства личной ответственности за эффективную работу на порученном участке работы.

       Наставничество устанавливается над новыми сотрудниками в период испытательного срока, то есть на срок до трех месяцев. Наибольшая нагрузка происходит в первый месяц, затем новичок обращается к наставнику уже не в рамках Плана адаптационных мероприятий, а только по необходимости при возникновении проблем.

Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющие системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданные делу банка, поддерживающие его стандарты и правила работы, обладающие коммуникативными навыками и гибкостью в общении[38].

       Наставник разрабатывает и утверждает совместно с непосредственным начальником сотрудника индивидуальный план его обучения. Он всесторонне изучает деловые и нравственные качества сотрудника, его отношение к работе, коллективу, оказывает стажеру индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами, выявляет и совместно с ним устраняет допущенные ошибки, привлекает сотрудника к участию в общественной жизни коллектива, содействует развитию общекультурного и профессионального кругозора. Наставник несет материальную ответственность за действия стажера в период прохождения им испытательного срока.

  Консультирование. Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях. Осознание потребностей развития личности означает понимание сотрудником всех факторов и помех, имеющих место в конкретной ситуации, что позволяет сфокусировать внимание на необходимых навыках для достижения этого. Аналогичным образом, обеспечение благоприятной возможности исследовать способы удовлетворения этих потребностей означает рассмотрение факторов и помех, имеющих место в конкретной ситуации или в деятельности сотрудника, и обдумывание способов достижения желаемых результатов. Для практических менеджеров чрезвычайно трудно устраниться от действия и принять неэмоциональную и независимую точку зрения - отсюда использование нами таких понятий, как "деликатная постановка вопросов" и "без критики". Вы можете прекрасно понимать, что конструктивная критика очень полезна, но манера ее высказывания может оказаться решающей для результата, и все менеджеры, задействованные в процессе выдачи рекомендаций, могут только выиграть, напоминая себе о деликатности задачи[20].

   Навыки, помогающие пониманию: слушание, анализ ситуации, деликатная постановка вопроса, не вовлекаться эмоционально, умение зондировать общественное мнение. Навыки, помогающие обдумыванию способов достижения желаемых результатов: умение подсказывать, помощь в рождении идей, умение вести дискуссии, тактичность и дипломатичность.

   Здесь есть, конечно, реальные ограничения, поскольку менеджер ответственен за деятельность сотрудника, которого он консультирует: любые возникающие в этом процессе планы действий должны быть приемлемы для сотрудника, менеджера и для организации. Таким образом, менеджер может давать рекомендации сотруднику относительно приемлемости тех или иных предложений. Тем самым вовлекаются другие навыки, заключающиеся в способности дать сотруднику понять, что наиболее желаемые высокие результаты могут оказаться неприемлемыми с финансовой точки зрения или с точки зрения интересов организации в данное время. Навыки сообщения плохих новостей должны подразумевать умение говорить "да" своим подчиненным на их запросы без рассмотрения стоимостных затрат и потребностей бизнеса. Исследование навыков консультирования может осуществляется с помощью трехмерной модели:

Формально — неформально. В большинстве систем оценки консультирование неявно присутствует в процессе аттестации, но формально, в документации оно не представлено. Требование разработки плана действий для оцениваемого, как правило, является формальным требованием. Тем не менее, степень формальности меняется и зависит в большей степени от взаимоотношений между оценивающим и оцениваемым, чем от конкретной схемы[48].

Индивидуально в группе. Консультирование по своей природе чаще всего производится в беседе «один на один». Однако со временем конкретные навыки, которые требуются специфическим группам сотрудников, могут обсуждаться коллективно. Когда новичок "включился" в состав группы, товарищи по работе начинают ему активно помогать советами.

Свобода действий. Она во многом зависит от того, насколько формальна схема взаимоотношений и как долго устанавливаются такие взаимоотношения меж новичком и консультантом. Чем менее формальна система, тем более свободен менеджер. Кроме того, менеджеры с хорошими навыками в области консультирования, по-видимому, способны к более высокой степени свободы в своей роли консультанта, даже в рамках новых взаимоотношений, и степень свободы действий будет увеличиваться по мере развития этих взаимоотношений[48].

При толковании навыков и умений в менеджменте требуемых для конкретных задач управления, нельзя делать определенных утверждений или абсолютных выводов. Следует быть весьма осведомленными относительно "ситуационных характеристик", связанных как с процессом менеджмента, так и с вовлеченными в него работниками. Каждый случай будет иметь свои едва уловимые отличия и требует, поэтому несколько иного подхода. Это во многом похоже на движение автомобиля по знакомой дороге: основу навыки остаются теми же, однако способ их применения зависит от ситуационных переменных - состояния дороги, погодных условий, времени дня, цели поездки, запаса времени и т.д.

   Тренинг - это набор средств, с помощью которых знания, процедуры и мысли преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд дополнительных значений:

• планомерный подход, предусматривающий отработку определенных навыков в сочетании с усилением мотивации работника относительно совершенствования работы;
• процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его, деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы;
• ежедневное обучение и руководство с целью повысить эффективность исполнительской деятельности[44].

 

 

 

 

ГЛАВА II. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ  В ПЧ №60 ФГКУ «8ОФПС ПО КАЛУЖСКОЙ ОБЛАСТИ»

2.1. МЕСТО ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ПЧ №60 ФГКУ «8ОФПС ПО КАЛУЖСКОЙ ОБЛАСТИ»

Областное государственное казенное учреждение ПЧ №69 ФГКУ «1ОФПС по Калужской области» (далее - Казенное учреждение) создано в соответствии с приказом начальника УВД Калужской области генерал-майором милиции Астаховым М.Н. от 24.01.1995 г. №33.  Казенное учреждение создано  24 января 1995 года.

Полное наименование Казенного учреждения -  федеральное государственное казенное учреждение «69 пожарная часть федеральной противопожарной службы по Калужской области».

Сокращенное название - №69 ФГКУ «1ОФПС по Калужской области».

Юридический адрес (местонахождение) Казенного учреждения:  Калужская обл., г.Калуга, ул.Энергетиков ,35.

На момент организации по штату в части насчитывалось личного состава: 35 человек; из них офицеров – 3, рядового и младшего начсостава - 32.

Первым начальником пожарной части №69 был назначен старший лейтенант внутренней службы Мартьянов Александр Петрович.

Приказом начальника УВД Калужской области от 03 июня 1995г. №300 внесены изменения в штатную расстановку и была введена должность заведующей канцелярией.

В 2000 году в штатном расписании части произошли кардинальные изменения. Приказом №299 от 11.10.2000г. в штатную расстановку части были введены 12 должностей, кроме того дополнительно 4 должности диспетчеров.

С 1 января 2009 года,  согласно приказа Главного управления МЧС России по Калужской области от 31.10.2008 года №693 «Об утверждении штатного расписания подразделений Федеральной противопожарной службы по Калужской области», ПЧ-69 вошла в состав Государственного учреждения «1 отряд Федеральной противопожарной службы по Калужской области».

В настоящий момент в ПЧ-69 по штату насчитывается 50 человек личного состава, из них: начальник караула – 4, помощник начальника караула – 4, командир отделения – 8, старший пожарный – 4, пожарный – 8, старший инструктор по вождению – 11, водитель – 3, работников – 8.