Слабая культура практически
не содержит общеорганизационных
ценностей и норм. У каждого
элемента организации они –
свои, причем, зачастую противоречащие
другим. Нормы и ценности слабой
культуры легко поддаются внутреннему
и внешнему влиянию и изменяются
под его воздействием. Такая культура
разъединяет участников организации,
противопоставляет их друг другу,
затрудняет процесс управления
и в конечном итоге приводит
к ее ослаблению;
Сильная культура открыта
влиянию изнутри и извне. Открытость
предполагает гласность и диалог
между всеми участниками организациями
и посторонними лицами. Она активно
ассимилирует все лучшее, откуда
бы оно ни исходило, и в результате,
только становится сильнее. Все
организации имеют определенную культуру,
поскольку они встроены в конкретные общественные
культуры и являются их составной частью.
С этой точки зрения организационная культура
характеризуется общим восприятием, присущим
всем членам организации. Хотя в идеальном
случае это восприятие должен разделять
каждый сотрудник, не все это делают в
равной степени. Поэтому в типичной организации
может существовать доминирующая культура
и несколько субкультур.
Доминирующая культура
представляет собой сумму некоторых
ценностей, разделяемых большинством
членов организации. Субкультур
представляет собой сумму ценностей,
которые разделяет меньшинство
членов организации.
Внутренние структурные
единицы компании, такие как функциональные
подразделения, подразделения по
продукту, различные иерархические
уровни управления, отдельные группы
сотрудников (например, бригады)
могут отличаться своей уникальной
культурой. При этом каждая
субкультура несет в себе элементы,
типичные для организации в
целом.
Иерархические субкультуры
существуют на различных уровнях
управления компании и проявляются
через различия в статусе, полномочиях,
власти, символах, присущих руководителям
и подчиненным. Четко иерархические
субкультуры очерчены в механистических
организациях, где существует четкое
разграничение между уровнями
управления. Подобная ситуация складывается
в компаниях, где на низших
ступенях иерархической лестницы
выполняются узкоспециализированные
функции, не требующие высокой
квалификации, что ослабляет силу
нижнего уровня и приводит
к централизации контроля и
принятия решений. Эта ситуация
может сложиться, если для продвижения
вверх по служебной лестнице
необходимо не только иметь
определенный уровень квалификации,
но и разделять ценности высшего
управленческого звена компании.
Профессиональные субкультуры.
Как правило, наиболее тесные
контакты у сотрудников компании
устанавливаются с коллегами,
имеющими аналогичный уровень
квалификации. В таком случае
люди одинаковой профессии или
люди, работающие над решением
одной и той же задачи, могут
рассматриваться как группа, имеющая
собственную субкультуру. Такие
субкультуры характерны для органических
организаций и организаций смешанного
типа.
Субкультуры, основанные
на культурных различиях. В
настоящее время в условиях
глобализации многие организации
столкнулись с феноменом, усиления
дифференциации культур. Во многих
компаниях работают представители
разных стран, говорящие на
разных языках, исповедующие различную
религию, имеющие часто противоположные
системы ценностей. Результат
- появление субкультур, основанных
на верованиях и убеждениях
различных групп.
Субкультуры различных
возрастных групп. В организациях,
объединяющих значительное число
людей разных возрастов, могут
формироваться группы, включающие
членов организации, близких друг
другу по возрасту. Такие субкультуры
характерны, например, для учебных
введений, где школьники или студенты
могут представлять группы, соответствующие
им по возрасту.
Одна или несколько
субкультур организации могут
по своей природе полностью
соответствовать доминирующей культуре
или лишь незначительно от
нее отличаться. В первом случае
приверженность данной группы
основным ценностям доминирующей
коалиции проявляется в большей
степени, чем в других группах.
Во втором случае эти ценности
принимаются всеми членами группы
одновременно с системой ценностей,
специфической для данной субкультуры,
но не конфликтующей с основными
ценностями. Может существовать
и третий тип субкультур, называемых
контркультурами, которые отвергают
ценности компании и ее цели. К ним относятся:
1. Прямая оппозиция
ценностям доминирующей коалиции;
2. Оппозиция структуре
власти в рамках доминирующей
культуры;
3. Оппозиция системе
отношений и взаимодействия, поддерживаемой
доминирующей коалицией.
Контркультуры обычно
появляются в организации тогда,
когда индивиды или группы
находятся в условиях, которые,
по их мнению, не могут обеспечить
им привычного или желаемого
удовлетворения от работы. В определенном
смысле контркультуры являются
призывом о помощи в период
кризиса или стресса, т.е. когда
существовавшая система поддержки
разрушилась, и люди пытаются
восстановить какой-нибудь контроль
над своей жизнью в организации.
Некоторые контркультурные группы
могут стать достаточно влиятельными
в периоды крупномасштабных реорганизаций,
связанных со значительными изменениями
во внешней среде или самой
компании.
Субкультуры могут
ослабить организацию и нанести
ей серьёзный ущерб, если они
находятся в конфликте с доминирующей
культурой и общими целями
компании. Так, в некоторых организациях
можно нередко услышать о конфликтах
между маркетинговыми и производственными
подразделениями, между различными
этническими группами. В большинстве
же случаев субкультуры возникают
для того, чтобы помочь членам
какой-то отдельной группы справиться
с повседневными проблемами. Влияние,
оказываемое субкультуры на развитие
организации, зависит от того,
как будет осуществляться управление
этими субкультурами .
Формирование
организационной культуры
Внешняя среда оказывает
значительное влияние на организацию,
что, естественно, сказывается
на ее культуре. Однако, как свидетельствует
практика, две организации, функционирующие
в одном и том же окружении,
могут иметь очень разные культуры.
Это происходит потому, что через
свой совместный опыт члены организации
по-разному решают две очень важные проблемы
(по Э. Шейну):
Первая – это внешняя
адаптация: что должно быть
сделано организацией для того,
чтобы выжить в условиях жесткой
внешней конкуренции.
Вторая – это внутренняя
интеграция: как внутриорганизационные
процессы и отношения способствуют
ее внешней адаптации.
К проблемам внешней адаптации
и выживания относятся следующие:
1. Миссия и стратегия
(определение миссии организации
и ее главных задач; выбор стратегии исполнения
этой миссии).
2. Цели (установление специфических
целей и внутреннее принятие
их работниками).
3. Средства (ресурсы, используемые
для достижения целей; консолидация
усилий в достижении выбранной
цели; адаптация организационной
структуры, оптимизация систем
стимулирования и отчетности).
4. Контроль (установление
индивидуальных и групповых критериев
эффективной деятельности; создание
информационной инфраструктуры)
.
5. Корректировка поведения
(создание системы поощрения и
наказания, увязанной с выполнением
или невыполнением поставленных
задач).
В любой организации
работники должны участвовать
в следующих процессах:
1) выделять из внешнего
окружения важное и неважное для организации;
2) разрабатывать пути
и способы измерения достигнутых
результатов;
3) находить объяснения
успеху и неудаче в достижении
целей.
Процесс внешней адаптации
неразрывно связан с внутренней
интеграцией, т.е. установлением
и поддержанием эффективных отношений
по работе между членами организации.
Это процесс поиска наиболее
эффективных способов совместной
работы в организации.
Среди проблем внутренней
интеграции можно отметит следующие:
1. Общий язык и концептуальные
категории (выбор методов коммуникации;
2. Определение значения
используемого языка и концепций.
3. Границы организации
и критерии вхождения и выхода
из нее (установление критериев
членства в организации, и ее
группах).
4. Власть и статус (установление
правил приобретению, поддержанию
и потере власти; определение
и распределение статусов в
организации).
5. Личностные отношения
(установление формальных и неформальных
правил о характере организационных
отношений между работниками,
учитывая их возраст, пол, образование,
опыт и т.п.; определение допустимого
уровня открытости на работе).
6. Награждения и наказания
(определение базовых критериев
желательного и нежелательно
поведения и соответствующих
им последствий).
7. Идеология и религия
(определение значения и роли
указанных феноменов в организационной
жизни).
На формирование организационной
культуры, ее содержания и отдельных
параметров влияет ряд факторов
внешнего и внутреннего окружения,
но на всех стадиях развития
организации личная культура
ее руководителя (его личная вера,
ценности и стиль поведения)
во многом определяют культуру
организации. Особенно сильным
такое влияние бывает в том
случае, если организация находится
в стадии становления, а ее
руководитель обладает выдающимися
личностными и профессиональными
способностями.
- Использование воспитательных методов современными руководителями.
Управление организацией
является одним из трудных, противоречивых
и неоднозначных видов человеческой деятельности.
Управление насыщено
психологическим содержанием, т.к.
основным действующим лицом в
нем является человек со своими
способностями, интеллектом, мотивацией,
личностными особенностями, т.е.
«человеческий фактор». В современных
организациях разделяют деятельность
руководителей и подчиненных,
а количество уровней управления
определяется размером самой
организации. Поэтому управленческая
и неуправленческая деятельности
обозначаются достаточно четко.
Можно выделить организационно-распорядительные,
или организационно-административные,
экономические и социально-психологические
в последнее время приобретают значение
и социологические методы управления
, которые примнняют современные руководители.
Все эти методы управления
не могут действовать изолированно
друг от друга, так как представляют
совокупность способов воздействия управляющей системы на управляемую для достижения
определенной цели. Для того чтобы реализовать
определенные цели, а также функции и принципы
управления, применяют вышеперечисленные
методы.
В менеджменте существует
очень большое разнообразие методов
управления и их классификаций. Наиболее
широкое распространение получила
классификация методов управления
в зависимости от их содержания, направленности
и организационной формы, что отражает
административное, экономическое и социальное
воздействие на управляемую систему.
Направленность
методов управления ориентирована на систему (объект)
управления. Это может быть как учреждение
в целом, так и отдельное его подразделение
(отдел, департамент и т. п.). Также это может
быть функция предприятия (производство,
маркетинг, инновация, финансы, информация)
либо функция менеджмента (планирование,
организация, мотивация и контроль).
Содержание методов
управления — это специфика приемов и
способов воздействия.
Организационная
форма методов управления — воздействие на конкретно
сложившуюся ситуацию. Оно может быть
прямым (непосредственным) или косвенным
(постановка задачи и создание стимулирующих
условий).
В связи с вышеизложенным
выделяются следующие методы управления:
организационно-распорядительные, основанные
на прямых директивных указаниях; экономические,
обусловленные экономическими стимулами;
социально-психологические, применяемые
с целью повышения социальной активности
сотрудников.
Организационно
– административные методы управления
Организационно – административные
методы оказывают прямое воздействие
на управляемый объект через приказы,
распоряжения, оперативные указания,
отдаваемые письменно или устно,
контроль их выполнения ,систему административных
средств поддержания трудовой дисциплины
и т.д. Они призваны обеспечить организационную
четкость и дисциплину труда. Эти методы
регламентируются правовыми актами трудового
и хозяйственного законодательства, основными
целями которого является правовое
регулирование трудовых отношений, укрепление
законности, защита прав и законных интересов
предприятия и его работников в соответствии
с КЗоТ и другими законодательными актами.