Воспитательные методы управления

Побуждение работников к  реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной  необходимостью и должно сознаваться  руководителями. Однако в течение  длительного периода наука управления персоналом отдавала предпочтение материальным стимулам.

Морально-психологические  методы стимулирования включают следующие  основные элементы:

создание условий, при  которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность  за ее результаты, ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то;

присутствие вызова, обеспечение  возможностей каждому на своем рабочем  месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь  доказательства того, что он может  что-то сделать, причем это «что-то»  должно получить имя своего создателя, признание которого может быть личным и публичным. Суть личного признания  состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных  докладах высшему руководству учреждения, руководство персонально поздравляет  их по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения  оно еще не получило. Публичное  признание знакомо нам намного  лучше;

высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой  и самоотверженный труд. Любое  задание руководителя должно содержать  в себе элемент ценности для организации;

атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска  и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны  руководства.

Необходимо упомянуть  еще одну форму мотивации, которая, по существу, объединяет в себе все  рассмотренные выше. Речь идет о  продвижении в должности, которое  дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный  мотив), а кроме того отражает признание  заслуг и авторитета личности путем  перевода в более высокую статусную  группу (моральный мотив). В то же время этот способ является внутренне  ограниченным: в организации не так  много должностей высокого ранга, тем  более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому  стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. Определенные результаты может дать использование  такой стратегии, когда общность судьбы учреждения и работников закладывается  в единую философию и воплощается  во всех аспектах деятельности учреждения, в том числе в работе с персоналом. В частности, это могут быть оказание услуги, которую невозможно получить в другом учреждении, эффективная  поддержка предложений и различных  видов активности персонала. Важным условием успешности такой стратегии  стимулирования служит открытость и  доверительность в отношениях между  руководством и работниками: постоянное и точное информирование об экономической  ситуации, складывающейся в учреждении, об изменениях в соответствующих  секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Для более эффективной  организации трудовой деятельности необходимо использовать комплексный  подход, который бы включал следующие  виды морального стимулирования труда.

1. Моральное поощрение.  Как уже было отмечено выше, денежная мотивация по своей  природе является «ненасыщаемой», человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты труда. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу. Поэтому необходимо большое внимание уделять и моральному поощрению работников. Спектр средств нематериального стимулирования достаточно широк: доска почета, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествование лучших работников, публикации в корпоративных изданиях и др. Поощрения в связи с профессиональными праздниками и юбилейными датами структурных подразделений, а также в связи с юбилейными датами работников (для мужчин – 50 и 60 лет; для женщин – 50 и 55 лет) подкрепляются материально. Это может быть ценный подарок либо денежная премия.

2. Социально-материальные  поощрения. Участие в финансировании  строительства жилья для работников; тем, кто имеет небольшой доход  (в расчете на 1 члена семьи), предоставление  займов.

3. Социальные программы.  Возможность бесплатно получать  медицинскую помощь как в учреждении, в котором работает персонал, так и в других медицинских  учреждениях; на льготных условиях  пользоваться образовательными  учреждениями. Всем занятым осуществлять  выплаты на питание. На работу  и с работы работников доставлять  специальным служебным транспортом.  Особенно это важно, если медицинское  учреждение расположено за городом  или в данном районе плохо  развита сеть общественного транспорта.

4. Подготовка и переподготовка  кадров, поощрение их кадрового  роста с учетом следующих принципов: 

принцип всеобщности –  обучение охватывает все уровни персонала  – от высшего руководства до рядового работника;

принцип обязательности –  обучение и повышение квалификации является служебной обязанностью каждого  работника;

принцип непрерывности –  обучение и повышение квалификации планомерный и непрерывный процесс, направленный на профессиональный рост, который ведется в течение  всей трудовой деятельности.

5. Дополнительные формы  поощрения за достижения в  труде. Ежегодно всем работникам  выплачивается вознаграждение за  выслугу лет и по итогам  работы за год.

6. Меры дисциплинарного  воздействия и трудовая мотивация.  Одна из целей мотивации труда  – формирование желательного  поведения работников. Чтобы минимизировать  количество случаев нежелательного  поведения работников (прогулы, опоздания,  преждевременный уход с рабочего  места, нарушение дисциплины, правил  охраны труда, воровство и т.  п.), можно использовать материальное  наказание.

Нужно иметь в виду, что  перечисленные организационные  и морально-психологические факторы  мотивируют по-разному в зависимости  от времени пребывания в должности, через определенное время ни один из них не обеспечивает мотивацию  в должной мере, поэтому удовлетворенность  трудом снижается.

Следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его  мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его  к действиям, какие мотивы лежат  в основе его поведения, можно  попытаться разработать эффективную  систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Необходимо учитывать, что  основным слагаемым эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося  человека. В организациях, где люди тесно взаимодействуют друг с  другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности  и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по-настоящему действенным  и личностно значимым.

5. Формирование и воздействие организационной культуры.

В современной литературе, как и многие другие термины организационно-управленческих дисциплин, организационная культура не имеет  единственно верного  толкования. Каждый из авторов стремится  дать свое собственное определение  этому понятию. Имеются очень  узкие и очень широкие толкования того, что же представляет собой  культура организации.

 Большинство авторов  сходится на том, что культура  организации представляет собой  сложную  композицию важных  предположений (часто не поддающихся  формулированию), бездоказательно принимаемых  и разделяемых членами группы  или организации. Организационная  культура - это шаблонный образ  мыслей, ощущений и реакций, присущих  организации либо ее внутренним  подразделениям. Это уникальная  «духовная программа», отражающая  «индивидуальность» организации. 

 Организационная культура - это убеждения, нормы поведения,  установки и ценности, которые  являются теми не писаными  правилами, определяющими как  должны работать и вести себя  люди в данной организации. 

 Часто организационная  культура трактуется как принимаемые  большей частью организации философия  и идеология управления, ценностные  ориентации, верования, ожидания, расположения  и нормы, лежащие в основе  отношений и взаимодействий как  внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации.

 Организационная культура  – это  набор наиболее важных  предположений, принимаемых членами  организации и получающих выражение  в заявляемых организацией ценностях,  задающих людям ориентиры их  поведения и действий. Эти ценностные  элементы передаются индивидам  через «символические» средства  духовного и материального внутриорганизационного  окружения .

 Вопрос о степени  влияния организационной культуры  на успех организации все еще  остается открытым. Однако отношения  между культурой и результатами  работы организации зависят во  многом от содержания тех ценностей,  которые утверждаются конкретной  культурой в организации .

Источники организационной  культуры

 Источники организационной  культуры можно условно разделить  на три группы: внешняя среда,  общественные ценности, внутренняя  среда организации.

 Внешняя среда - под  факторами внешней среды в  данном случае понимают факторы,  неконтролируемые организацией, такие  как природные условия или  исторические события, повлиявшие  на развитие общества. Например, революция в России в 1917 г.  на длительный период времени  определила организационную культуру  социалистических предприятий, укрепив  командно-административный стиль  руководства.

 Общественные ценности - общественные ценности и национальная  культура страны также оказывают  влияние на организационную культуру  компаний. К данной группе факторов  можно отнести преобладающие  в обществе убеждения и ценности, такие как свобода личности, человеколюбие,  уважение и доверие к властям,  нацеленность на действие и  активную жизненную позицию и  т.д. Например, в разных странах  разное значение придают проблеме  затрат времени. Различное отношение  к вопросам эффективного использования  времени повлияет на организационную  культуру компаний: в разных странах  в разное время начинается  и заканчивается рабочий день, разное время отводится на  перерывы, различное количество  нерабочих дней и разная продолжительность  отпусков. Часто специалистам, работающим  за рубежом, трудно привыкнуть  к необычному для них распорядку  дня.

 Внутренняя среда организации  - третий источник организационной  культуры образуют специфические  внутренние факторы самой организации.  Например, развитие технологической  среды будет влиять на требования  компании к уровню квалификации  персонала, что, в свою очередь,  может отразиться на ее организационной  культуре. Высокотехнологичные компании  будут принимать на работу  квалифицированных специалистов, сформировавших  систему ценностей в процессе  предшествующей социализации. Такая ситуация может привести к формированию отдельных элементов чужеродных субкультур, таких как группы с различной идеологией и системой ценностей, что значительно усложнит развитие единой сильной организационной культуры. Это повлияет и на структуру власти в организации: те группы, которые непосредственно связаны с развитием технологической среды, будут обладать большей властью и, таким образом, сформируют доминирующую коалицию, ценности которой будут определять организационную культуру компании.

 К специфическим факторам  организации относится и отрасль,  в которой работает компания. Фирмы, принадлежащие одной отрасли,  функционируют в одной конкурентной  среде и схожем правовом пространстве, удовлетворяют одни и те же  потребности покупателей. Например, некоторые фирмы, выпускающие  косметическую продукцию, ориентируются  на личные продажи. Такие фирмы  имеют ограниченное число менеджеров, ориентируются лишь на незначительное  число четко разработанных правил, в большей степени опираются  на харизматическое, а не на  рациональное руководство, поощряют  привлечение членов семьи к  продаже товаров компании (приложение 2).

 Важную роль в формировании  организационной культуры играют  сдающиеся личности и важные  события в истории компании.

 Важные события в  истории организации также влияют  на верования и ценности сотрудников,  меняют отношение к компании  собственных сотрудников, конкурентов,  потребителей .

Типы организационных  культур

 По месту организации  и степени влияния на нее  выделяют несколько типов культур: 

  Бесспорная культура  характеризуется небольшим количеством  основных ценностей и норм, но  требования к ориентации на  них неукоснительны. Это культура, не допускающая спонтанного влияния  извне, и изнутри, является  закрытой (нежелание видеть недостатки, выносить сор из избы, стремление  сохранить показное единство). Закрытая  культура подавляет персонал  и становится решающим моментом  мотивации. Но сами ценности  и нормы при необходимости  сознательно корректируются;