Совершенствования системы сбыта на предприятии

 

      В ООО «Орг-Кровля» специализацией является реализация продукции основного  производства, поэтому наибольший удельный вес в структуре денежной выручки приходится именно на нее – 79,41 %. Выручка от реализации продукции основного производства растет за анализируемый период с 962 522 тысяч рублей в 2004 году до 2 083 495 тысяч рублей в 2008 году, т.е. более, чем в два раза. Также стабильно растет и имеет довольно большой удельный вес в среднем за пять лет реализация продукции на экспорт. Так, в денежном выражении она выросла на 503 616 тыс. руб. и удельный вес ее составил около 17,5%.

    Кроме того, более, чем в два раза (или  на 8 315 тыс. руб.) увеличился объем реализации продукции обслуживающих производств, объем же реализации покупных товаров и услуг и товаров и услуг на экспорт, напротив, снизился.

    Таким образом, несмотря на рост объемов продаж за 2004 – 2008 гг. мы можем сделать вывод  о необходимости совершенствования  системы сбыта ввиду наличия значительного числа конкурентов и не достаточно высокой доли продаж на российском рынке.

    По  оценке отдела Департамента промышленности Минпромэнерго РФ, в России кровельные материалы производят 1770 предприятий, среди которых более 300 крупных и средних. Доля малых предприятий в общем объеме производства за четыре года выросла почти в два раза.

  Таблица 3.5  - Оценка рынка сбыта

 

    По  оценке Ассоциации Строительных Предприятий  г. Костромы и Костромской области рынок производства строительных материалов в целом по городу рос в течение 2006-2008 гг. Так, объем рынка за три года вырос на 17,6%, в том числе и за счет роста цен на строительные материалы.

    Отметим, что ООО «Орг-кровля» имеет  преимущества перед более мелкими  конкурентами по качеству производимой продукции, уровню образования персонала, уровню организации маркетинга, количеству применяемых ноу-хау, и т.д. Однако, крупнейший конкурент превосходит ее по доле на рынке, по количеству точек реализации, по качеству мотивации персонала и т.д.

Таблица 3.6 - Оценка результатов исследования конкурента  (ООО «Техно-Николь») SWOT–анализ (анализ сильных и слабых сторон)

 

     ООО «Техно-Николь», являясь крупным  предприятием не только на рынке города, но и на общероссийском рынке, а также являясь победителем многих общероссийских выставок имеет некоторое конкурентное преимущество перед компанией «Орг-кровля». Однако, менее крупное предприятие, такое как «Орг-кровля» в условиях сложной экономической ситуации и при высокой степени качества продукции имеет лучшие возможности для переориентации производства на ту продукцию, которая более востребована в данной ситуации. Также меньшая по размеру фирма имеет лучшие возможности для расширения производства и большую мобильность.

Таблица 3.7 - Анализ потенциала конкурента

 

     Для организации коммерческой деятельности по реализации готовой продукции на предприятии создана служба сбыта. Служба маркетинга, как таковая, на предприятии отсутствует. Часть ее функций возложена на отдел сбыта, часть – на руководителя предприятия. Отдел  сбыта насчитывает 17 человек и  имеет структуру, представленную в Приложение Г.

     Главным  критерием оценки эффективности  работы сбытовой службы служит показатель степени удовлетворения заказов  потребителей, рассчитываемый как отношение числа поступивших заказов к числу отпущенных или выполненных.

     Значение  этого показателя напрямую связано  как с организацией работ непосредственно в службе сбыта, так и со сложившейся структурой взаимодействия между структурными подразделениями предприятия. В целях совершенствования этих отношений и повышения оперативности в принятии решений по сбыту предлагается организовать оперативный учёт причин отказа потребителей от заключения договоров. Для этого каждый сотрудник, осуществляющий проведение переговоров с потребителями, непосредственно обратившимися в службу сбыта, потребителей.

     Цель  организации такого учёта состоит  не столько в том, чтобы создать базу данных потенциальных потребителей, сколько в выявлении конкретных причин, почему переговоры не завершились сделкой.

     Ежемесячно  эти данные, сгруппированные по основным причинам отказа от заключения договора (например, не устроила цена, форма и  порядок оплаты, отсутствие скидок, условия поставки и другое), обобщаются и передаются руководителю отдела сбыта и предприятия, от которых непосредственно зависит принятие решений. При этом по каждому фактору игнорирования этих проблем потребителя, приведшему к не заключению Договора поставки, фиксируется упущенная выгода .

     Опыт  внедрения таких ежемесячных  отчётов позволил повысить оперативность решения многих вопросов в организации сбыта. Показатель упущенной выгоды по незаключенным договорам чисто психологически быстрее, нежели предложения службы маркетинга, убеждает руководителей в необходимости принятия решений.

Таблица 3.8 - АВС-анализ оптовых клиентов ООО «Орг-кровля»

     А-клиентами  фирмы должны быть все клиенты, которые  приносят вместе 70% оборота; В-клиенты - 20%; оставшиеся клиенты являются С-клиентами.

Группа А – 4 предприятия:

Группа В – 3 предприятия:

Группа С – 6 предприятий:

 

     Проведем  XYZ- анализ покупателей и совместим его результат с ABC- анализом.

     В результате совмещения мы получаем 5 групп  объектов анализа. По двум критериям степень влияния на конечный результат (АВС) и стабильность / прогнозируемость этого результата (XYZ). Это незаменимый инструмент для повышения эффективности системы товародвижения. Ключевыми клиентами компании являются:

      - ООО «Атланта-К» группа AY – самый значительный, стабильный и прогнозируемый клиент;

      - группа клиентов AZ ( ООО «Марика», ООО «Строй-Ка», ООО «М-Трейд» - значительные, но среднестабильные клиенты. 
 
 
 

Таблица 3.9  - ABC и XYZ анализ контрагентов