Совершенствования конкурентоспособности продукции предприятия

     Решения по ценам должны приниматься в  тесной увязке с решениями по объемам производства, управлению затратами, дизайну и конструированию обуви, ее рекламе и методам сбыта.

     Разработка  ценовой политики и стратегии ИООО «Аладэн» должна осуществляется в три этапа:

• сбор исходной информации;
• стратегический анализ;
• формирование стратегии.

     При осуществлении этих этапов разработки ценовой политики и стратегии ИООО «Аладэн» должны выполняться следующие мероприятия:

• оценка затрат производства и сбыта продукции;
• уточнение финансовых целей предприятия;
• определение потенциальных покупателей;
• уточнение маркетинговой стратегии предприятия;
• определение потенциальных конкурентов продукции предприятия;
• финансовый анализ деятельности предприятия;
• сегментный анализ рынка;
• анализ конкуренции предприятия в условиях конкретного рынка;
• оценка влияния мер государственного регулирования на вопросы ценообразования;
• определение окончательной ценовой стратегии.

     Первым  этапом работ является сбор исходной информации для разработки ценовой  политики и стратегии предприятия, причем основными мероприятиями в ходе выполнения данного этапа работ являются следующие:

     а) оценка затрат. При оценке затрат производства и сбыта продукции основное внимание следует уделять выявлению всех тех затрат, с которыми реально  связано производство и сбыт данной продукции, а также выявлению и анализу тех статей затрат, величина которых может изменяться при изменении объемов выпуска (продаж) продукции в результате изменения цен;

     б) уточнение финансовых целей предприятия. Ценовая стратегия должна соответствовать основным финансовым целям предприятия, принятым на ближайшее время и перспективу.

     В соответствии с финансовым планом предприятия  определяется минимальный уровень  прибыльности, необходимый при продаже  каждого вида продукции, а также  приоритетность задачи – получения наибольшего объема прибыли или получения прибыли в определенный срок для погашения задолженностей по ранее привлеченным заемным средствам (включая неплатежи в бюджеты всех уровней, внебюджетные фонды, работникам или поставщикам);

     в) определение перечня потенциальных  конкурентов. При осуществлении  этого мероприятия необходимо выявить  существующих и потенциальных конкурентов, деятельность которых может в  наибольшей степени повлиять на прибыльность продаж продукции предприятия и установить уровень договорных цен на продукцию, производимую существующими конкурентами, и оценить, насколько эти цены отличаются от цен реальных сделок, в том числе за счет различного рода скидок и особых условий продаж.

     На  основе имеющейся информации о предприятиях – конкурентах, их деятельности в прошлом, персональных особенностей их руководящих работников, организационной структуры, планов развития и т.д., необходимо определить основную цель в сфере ценообразования и проанализировать преимущества и недостатки, имеющиеся в производстве и сбыте продукции конкурентов, например, с точки зрения репутации у покупателей, качества продукции, ассортимента и т.д.

     Вторым  этапом процесса разработки ценовой  политики стратегии является стратегический анализ. В ходе его выполнения ранее собранная информация подвергается соответствующему анализу:

     а) финансовый анализ. Проведение финансового  анализа основывается на информации о:

• возможных вариантах цены;
• продукте и затратах на его производство;
• возможном выборе того сегмента рынка, в котором предприятие может завоевать покупателей более полным удовлетворением их требований, либо по другим причинам у него предпочтительные шансы создания устойчивых конкурентных преимуществ.

     Финансовый  анализ позволит определить предприятию наиболее предпочтительный и выгодный сектор рынка, либо посредством дополнительных затрат для удовлетворения требований покупателей продукции высокого уровня и качества, чем у конкурентов, либо путем совершенствования организации и технологии производства, направленной на удовлетворение требований покупателей продукции того же уровня качества, как и у конкурентов, но с меньшими затратами.

     При этом необходимо рассчитать величину чистой прибыли от производства (продаж) единицы каждого вида продукции  при существующей цене, величину роста объема продаж каждого вида продукции в случае снижения ее цены и при условии увеличения общей величины чистой прибыли предприятия, а также предельное сокращение объема продаж продукции предприятия в случае повышения ее цены, при котором общая сумма чистой прибыли предприятия упадет до существующего уровня;

     б) сегментный анализ рынка, в ходе которого необходимо определить, как наиболее выгодно дифференцировать цены на продукцию, выпускаемую предприятием, чтобы  максимально учесть различия между сегментами рынка по чувствительности покупателей к уровню цен продукции и по уровню затрат предприятия для наиболее адекватного удовлетворения требований покупателей из различных сегментов.

     В этих целях требуется заблаговременно  определить состав покупателей в различных сегментах рынка и определить границы между отдельными сегментами для того, чтобы установление предприятием пониженных цен на свою продукцию в одном из сегментов не мешало установлению более высоких цен в других сегментах. А также следует произвести дифференцирование цен по сегментам рынка, предварительно проанализировав выполнение требований действующего законодательства по вопросам ценообразования;

     в) анализ конкуренции. Целью такого анализа  является оценка (прогнозирование) возможного отношения конкурентов к намечаемым изменениям цен на продукцию и тех конкретных мер, которые они могут предпринять в ответ.

     На  этой основе необходимо попытаться определить влияние ответных мер конкурентов  на уровень прибыльности и эффективность той ценовой стратегии, которую предприятие предполагает осуществлять на рынке. Целесообразно определить уровень продаж и прибыльности каждого вида продукции, которые предприятие реально может достичь с учетом возможной реакции конкурентов, изыскать меры воздействия на конкурентов в целях достижения результатов своей ценовой стратегии и снижения потерь от конкурентной борьбы. Кроме того, необходимо определить возможности предприятия в повышении гарантированности достижения своих целей по объемам и прибыльности продаж продукции за счет сосредоточения усилий на тех целевых сегментах рынка, где ему легче добиться устойчивого конкурентного преимущества, а также выявить те сегменты рынка, в которых стратегически рационально прекратить расходование ресурсов (например, отказаться от производства предназначенной для этих сегментов рынка продукции).

     Третьим этапом разработки ценовой политики и стратегии является выбор окончательной  ценовой стратегии, являющейся частью общей стратегии развития предприятия.

     Главная задача, стоящая перед руководителем ИООО «Аладэн» — увеличение объема продаж. Основным условием успешного решения этой задачи является повышение конкурентоспособности продукции. Одним из факторов повышения конкурентоспособности продукции предприятия является управление затратами.

     При управлении затратами можно применять  две основные системы учета: учет полной производственной себестоимости  и метод директ-костинга. В прошлом  метод учета полной себестоимости  широко использовался в плановой экономике для принятия управленческих решений в условиях полной загрузки производственных мощностей и отсутствия ценовой конкуренции. Однако в настоящее время сложно спрогнозировать загрузку производства, так как наличие заказов напрямую зависит от спроса, а спрос, в свою очередь, — от цены. Метод директ-костинга дает возможность определить взаимосвязь объема производства и себестоимости продукции и услуг. Выявление данной взаимосвязи дает ответы на очень важные вопросы, стоящие перед руководством:

     - какой объем производства необходим для покрытия постоянных расходов;

     - какова величина прибыли или  убытка при том или ином  объеме производства.

     Основой директ-костинга является разделение затрат на постоянные и переменные. Исходя из указанной классификации, можно выделить два направления управления затратами:

     - управление постоянными затратами;

     - управление переменными затратами.

     При построении системы управления затратами  не достаточно определить круг мероприятий  по их сокращению, необходимо разработать  механизм ежедневного контроля за их величиной. Для этого на ИООО «Аладэн» необходимо разработать систему планирования и контроля затрат, которая включала бы следующие этапы:

     - составление годового плана, в  основе которого должны лежать данные по предполагаемым заказам, расчет производственной мощности предприятия и возможностей размещения заказов на других предприятия;

     - составление плана доходов, исходя из предполагаемого объема заказов и стоимости нормо-часа;

     - составление плана расходов с выделением прямых и косвенных расходов;

     - прямые затраты должны планироваться исходя из загрузки предприятия, постоянные — на основе данных штатного расписания, договоров и других документов.

     Важным  моментом при планировании затрат является их правильное разделение на прямые и  косвенные, так как это позволит более четко понимать взаимосвязь  объема производства и финансового  результата. Годовой план должен составляться с разбивкой по месяцам.

     Определение фактических данных по доходам и расходам и их сопоставление с плановыми показателями необходимо осуществлять ежемесячно. Таким образом, у руководства будут находиться данные о финансовом положении и динамике затрат, что поможет оперативному контролю и позволит принимать своевременные решения.

     Управление  затратами по центрам ответственности  и сопоставление их с доходами по данным центрам позволит выявить  проблемные подразделения, а также  более жестко и оперативно контролировать руководителей подразделений, повысит уровень ответственности руководителей, даст возможность оценить роль и место подразделений в производственном процессе.