Шпаргалка по «Проектирование услуг шоу-бизнеса»

Вопросы к экзамену по дисциплине «Проектирование  услуг шоу-бизнеса» (8 - 9 семестры)

1. Системный подход  к определению проектного менеджмента.

 Проект – некоторая  задача с определенными исходными  данными и требуемыми результатами, обуславливающими способ ее решения.  Проект включает в себя замысел, средства его реализации и получаемые в процессе реализации результаты.

Проект

Общие признаки проектов:

• они направлены на достижение конкретных целей;

• они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий (Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно);

• они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

• все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

Управление проектом

Известный закон Лермана гласит: "Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег", а следствие Лермана уточняет: "Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег". Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: "Обеспечить выполнение работ". Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: "Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием". Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

За тридцать с лишним лет, в течении которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных ограничений  труднее всего контролировать ограничения  по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания  часто трудно и формулировать, и  контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.

Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками  работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения  проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в  большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ  и контроле за соблюдением календарного графика.

 

Таким образом, управление проектами 

- "прямая, межпрофессиональная корпорация процессов планирования, управления и принятия

решений при межпрофессиональной постановке задач".

 

2. Категории проектного  менеджмента. 

Категории проекта

Инструмент проектного менеджмента  первоначально был разработан в  США для организации промышленного  производства комплексных продуктов, как, например, судов, самолетов и  др. Несмотря на это, в настоящее  время он применяется во всевозможных областях в рамках одного предприятия  и между различными предприятиями  для решения различных задач.

Актуальное анкетирование  в сфере исследований и разработок (ИР) Германии показали следующие результаты:

• чистые проекты ИР 42 %

• проекты по оборудованию и системам 26 %

• организационные проекты и проекты по обработке данных по инвестиционным проектам 16 %-12 %

• прочие проекты 4 %

Жизненный цикл проекта

Любой проект проходит через  определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта  могут различаться в зависимости  от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Руководители проектов разбивают  цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения  часто выделяются такие этапы  как осознание потребности в  информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта  по существу подразумевает функцию  выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Определяющим показателем  здесь является альтернативная стоимость  инвестиций. Иными словами, выбирая  проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех  выгод, которые мог бы принести проект "В".

Для сравнительного анализа  проектов на данном этапе применяются  методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии как правило используются в ограниченном виде, поэтому, мы не будем более подробно останавливаться на данных методах в этой книге.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения  формального плана на менеджера  ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

 

3. Осознание цели проекта  и потребностей потребления.

4. Классификация участников  проектирования услуг шоу-бизнеса. 

5. Проблема потребности  общества в развлекательных услугах. 

Проекты представляют собой  организационные рамки для планомерного, систематического и построенного на методических правилах получения знаний, идей и результата. Инструмент проектной  организации находит в современных  системах рыночной экономики широкое  применение как для комплексных, так и для сравнительно простых специфических задач.

Поэтому проектный менеджмент означает реализацию определенных специальных  задач внутри существующей структуры  предприятия или между различными предприятиями, при которых, по возможности, не должно быть оказано отрицательное  воздействие на исходные производственные задачи.

Организация проекта направлена на то, чтобы в рамках существующего  предприятия решить: - одиночную; - инновационную  и потому - ненадежную; - ограниченную во времени и - комплексную задачу. Менеджер проекта имеет полномочия по руководству и реализации соответствующего проекта и координирует все необходимые  для его реализации действия по всем функциональным областям предприятия, обладает для этого обширной компетенцией, а также несет ответственность  за успех проекта.

Согласно целевой установке  проекта TACIS мы будем рассматривать  проектный менеджмент, прежде всего, как удобный инструмент для, по возможности, быстрого и эффективного вывода инновации на рынок.

Связь инноваций и проектного менеджмента

Ключ к успеху предприятия  заключается, прежде всего, в регулярных и успешных инновациях, которые могут  быть реализованы на рынке. Снижение расходов и реструктурирование предприятий  и исследовательских учреждений являются, несомненно, необходимыми и  важными. Однако, они носят защитный характер, а долгосрочный успех требует значительно большего - позитивного мышления, направленного вовне и вперед, на новые шансы и рынки.

Инновация - это, коротко говоря, порождение и применение нового знания. Такое знание должно основываться не на случае, а может и должно производиться  систематически.

Важнейшей предпосылкой для  этого является свобода и мотивация  к творческому мышлению и действию.

Другой предпосылкой является сведение вместе людей с различными способностями, специальностями, знаниями, опытом и образом мышления. При  этом речь идет о так называемых мягких факторах, трудно поддающимися оценкам, которые должны применяться  к человеческому фактору, требуют  современного ведения кадровой политики и, в конце концов, имеют решающее значение при успехе в конкурентной борьбе.

Основным соревновательным фактором в век информации и интегрированной  в мировую систему экономики  является способность учиться, и  быстрее чем конкуренты применять  изученное. Это, прежде всего, вопрос о принципиальном отношении к изменению и новому, а также вопрос организации систематического процесса производства и реализации инноваций.

Важным инструментом для  этого является проектный менеджмент, который тесно связан с понятием менеджмента инноваций. Далее, мы более  подробно остановимся на предпосылках успешного проектного менеджмента, на различных составных частях, организационных  формах и инструментах (см. п. 7). По опыту, эта тема рассматривается предприятиями  и исследовательскими учреждениями часто с большой ориентацией  на технику и сужается в вопросах финансов. Дефицит внимания часто  наблюдается в ориентации на рынок, при учете только что названных  мягких факторов и в организационных  вопросах. Для того, чтобы подчеркнуть здесь необходимость действия, этим факторам в нижеследующих рассуждениях придается особое значение.

Категории проекта

Инструмент проектного менеджмента  первоначально был разработан в  США для организации промышленного  производства комплексных продуктов, как, например, судов, самолетов и  др. Несмотря на это, в настоящее  время он применяется во всевозможных областях в рамках одного предприятия  и между различными предприятиями  для решения различных задач.

Актуальное анкетирование  в сфере исследований и разработок (ИР) Германии показали следующие результаты:

• чистые проекты ИР 42 %

• проекты по оборудованию и системам 26 %

• организационные проекты и проекты по обработке данных по инвестиционным проектам 16 %-12 %

• прочие проекты 4 %

Критерии успешных проектов

Институт Санкт-Галлена и Международный институт обучающих организаций и инноваций (МИООиИ) в Мюнхене недавно предоставили результат обсуждения успешных и неуспешных проектов с более чем 500 сотрудниками из 111 предприятий Германии, Австрии, и Швейцарии и исследовали критерии успеха. При этом речь, прежде всего, идет о так называемых проектах по изменению, которые должны были привести к уточнению рыночных стратегий и процессов работы.