Разработка программы формирования и развития службы маркетинга на полиграфическом предприятии

• составление плана и бюджета своего издания;
• прогнозирование возможных изменений на рынке издания;
• координация деятельности всех подразделений предприятия, влияющих на маркетинг конкретного издания;
• сбор информации и изучение деятельности конкурентов;
• контроль цен и использование средств, предусмотренных бюджетом маркетинга;
• введение нового издания и снятие с производства старого.

 

  Для предприятия отрасли печати, реализующего свои издания на разных рынках, где  наблюдаются неодинаковые покупательские предпочтения, целесообразна рыночно-функциональная организационная структура управления маркетингом.

  Продукция многих предприятий предназначается  для самых разных рынков сбыта. Если среди покупателей предприятия  можно выделить четкие группы, то для  нее в основу организационной  структуры управления следует положить рыночный (региональный) принцип.

  

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Рис.3. Рыночно-функциональная организационная  структура управления маркетингом

  При данном типе организации маркетинга наряду с функциональными управляющими имеется управляющий по работе с рынками, который возглавляет группу из нескольких управляющих, ответственных за отдельные рынки.

  Основное  преимущество рыночной организации  маркетинга – направленность на удовлетворение определенной группы потребителей в  отличие от товарной организации, при которой все внимание концентрируется на товарах, или чисто функциональной организации, при которой основное значение уделяется выполнению маркетинговых функций.

  Рынком  может выступать отрасль промышленности или сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, и они сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка вырабатывается своя стратегия маркетинга.

  Достоинства и недостатки данной организационной  структуры аналогичны достоинствам и недостаткам товарно-функциональной структуры. 

  Для определения ограниченности товарной и рыночной организации в крупных предприятиях можно применить товарно-рыночную организацию службы маркетинга.

  Ее  используют предприятия, производящие широкий ассортимент товаров, предназначенных для разнообразных рынков. в идеальном случае в такой организационной структуре управления имеются конкретные специалисты, выполняющие определенные функции маркетинга для конкретного рынка  и издания.  

 

  

    

    
 
 

    

  

  

  

  Рис. 4. Товарно-рыночная организация службы маркетинга

  Главное достоинство (и в то же время недостаток) – четкое закрепление всех важнейших функций маркетинговой деятельности применительно к конкретным рынкам и товарам за определенными исполнителями. Такая организация маркетинговой деятельности приводит к значительным затратам и чревата конфликтами. 

  Организационная структура службы маркетинга с ориентациям  по регионам.

  Фирмы, выпускающие полиграфическую продукцию, покупаемую многими регионами, в  каждом из которых целесообразно  учитывать специфику потребления  этой продукции, имеют маркетинговые структуры, организованные по регионам. При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Данная маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах с обширными рынками, которые могут разграничиваться на отдельные зоны и районы. 

  

    

  

  

    
 

  Рис.5. организационная структура службы маркетинга с ориентацией по регионам

  Недостатком подобной структуры является дублирование работ, а также проблемы координации деятельности.  

  Управление  по проекту.

  Если  в рамках последней организационной  структуры ответственного за маркетинг  определенного издания наделить достаточно большими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, послепродажным обслуживанием, производством, реализацией других служб маркетинга, то получим организационную структуру управления проектом и маркетингу определенного издания.

  Но  управление на основе только проектов зачастую оказывается невозможным: не всегда можно обеспечить полную занятость персонала, может быть сравнительно невелика продолжительность  осуществления проекта, вследствие чего персонал не потерпит неопределенности, вызываемой частыми организационными изменениями. Кроме того, специалисты предпочитают быть организационно объединенными в группы на профессиональной основе. Они более свободно чувствуют себя, работая в кругу коллег, и считают, что принадлежность к таким группам лучше отвечает интересам их профессиональной репутации и служебного роста, чем объединение на основе проекта.

  Часто руководители проектов не имеют достаточных  полномочий для оказания реального  воздействия на деятельность функциональных подразделений. В таких случаях они выступают лишь в качестве своего рода аккумулятора информации о том, как обстоит дело с вверенными им проектами, докладывая вышестоящему руководителю о серьезных отклонениях от плана.

  Все эти недостатки в существенной мере преодолеваются в организационных  структурах управления матричного типа. 

  Матричная организационная  структура управления.

  Суть  отношений при формировании матричных  организационных структур управления состоит в следующем. Руководителю программы по освоению рынка полиграфической продукции передаются от высшего руководителя предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсами, а также исполнителями мероприятий, составляющих программу. При этом, чтобы ограничить сферу контроля руководителя программы и не разрушить сложившихся отношений в существующей линейно-функциональной структуре предприятия, вводится институт ответственных исполнителей программных мероприятий. Этот статус приобретают руководители предприятий, подразделений и групп, выполняющих самостоятельные задания по программе. Ответственные исполнители находятся в двойном подчинении. По вопросам содержания, сроков исполнения и результатов соответствующих заданий и мероприятий они подотчетны руководителю программы. По всем остальным вопросам свой деятельности они подчиняются своим постоянным руководителям согласно иерархии.

  Когда одновременно разрабатывается несколько  программ, то для общего руководства  всей программной деятельностью (выработка  единой научно-технической и экономической политики, распределение ресурсов между программами и т.д.) вводится должность руководителя центра управления маркетинговыми программами. Тогда ему будут подчиняться руководители отдельных программ. 

    

  

  

    

    

  

    

  

    

  Рис.6. Матричная организационная структура  управления маркетингом

  Предложения по сбалансированному распределению  ресурсов между программами и  различными видами деятельности, обеспечивающими  устойчивое функционирование предприятия, могут разрабатываться в планово-экономическом отделе. Руководители и специалисты отдельных подразделений также могут выступать как руководители программ небольших масштабов.

  Двойственность  руководства, присущая данной структуре  управления матричного типа, обуславливает  возникновение следующего недостатка: если возникают сложности с выполнением  программы, руководству предприятия  бывает сложно выяснить в чем суть возникших трудностей. Также возникают трения , которые следует ожидать при отсутствии единоначалия.

  Эти трудности преодолеваются за счет установления четких границ ответственности и  полномочий функциональных подразделений. Кроме того, руководители программ наделяются полномочиями для составления приоритетов по своим программам совместно с функциональными подразделениями. Если же у руководителей программ не получается устанавливать приоритеты совместно с другими руководителями и не могут пойти на компромисс в случае возникновения разногласий с руководителями других программ, проблема передается на рассмотрение вышестоящему руководству.

  При такой системе улаживания споров функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими  в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой проводимых исследовательских, конструкторских и других работ.

  Матричные организационные структуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления предприятием в целом.  
 

 

ПРИНЦИПЫ  ПОСТРОЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ  СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

  При организации маркетинговой структуры  предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения:

  Единство  целей.  Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала.

  При этом цели не должны исключать друг друга.

  Рассмотрим  в данном курсовом проекте достаточно большое полиграфическое предприятие, выпускающее разнообразную продукцию: газеты, журналы, брошюры, книги в твердом переплете. Для создания службы маркетинга необходимо определить цели, которых мы хотим достичь, и определить по какой именно структуре будет создаваться служба маркетинга. Для крупного предприятия целесообразно руководствоваться товарно-функциональной организационной структурой.

  Простота  маркетинговой структуры. Четкость и простота построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, соответственно, активному участию в реализации целей.

  Эффективная система связей между  подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей обязательно должна иметь обратную связь.

  Необходимо  подготовить персонал к создающейся  маркетинговой структуре, во избежание сбоев в работе из-за непонимания указаний управляющего. Между отделами создадим электронную систему связей, т.к. она в наше время наиболее удобна, достоверна и быстра.

  Принцип единого подчинения. Служащий должен получать приказы только от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, которые имеют одну и ту же цель, должен быть один руководитель.

  На  каждый вид издания назначим управляющего с подразделением сотрудников, который и будет выполнять все функциональные задачи маркетинга. Он будет иметь возможность координировать маркетинговые затраты по данному изданию и, в случае чего, сможет быстро отреагировать на требования рынка.

  Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем более оперативной оказывается передача информации как сверху вниз, так и снизу вверх.